企业员工对领导批评言语的认知评价、情绪体验和行为倾向

陈美娟, 张积家, 王　悦



企业员工对领导批评言语的认知评价、情绪体验和行为倾向

陈美娟, 张积家, 王悦

【摘要】本研究通过情境仿真法, 探讨企业员工对领导批评言语的认知、情绪和行为倾向。结果表明：(1)不同类型的领导批评言语在员工身上引起不同的认知评价、情绪体验和行为倾向。不同类型的领导批评言语的效能有优劣之分：诱导教诲、困扰担忧最能引起员工的积极情绪和正面反应；其次是伤心失望, 愤怒批评容易引起员工的消极情绪和抗拒行为。(2)领导批评言语的效果受员工的性别及言语事件影响。员工对领导批评言语的行为倾向无性别差异, 但对领导批评言语的认知评价、情绪体验存在性别差异。男性比女性体验到更多的积极情绪, 女性比男性更能准确地认知领导的意图。(3)员工对领导批评言语的认知评价与情绪反应具有较高的一致性。员工对领导批评言语的情绪体验取决于对批评言语的认知。如果员工对领导批评言语的认知评价积极, 就容易引起积极的情绪体验。(4)员工对不同类型的领导批评言语均具有较高的服从反应。

【关键词】领导批评情绪反应行为倾向言语行为

一、引言

在企业里, 人群关系是组织管理的重点[1]，尤其是领导和员工的关系。领导重视与员工的关系, 就能够吸引员工, 激发员工的工作积极性, 使企业具备持久的竞争优势[2]。领导通过与员工的有效互动与沟通, 能够有效地提升员工的满意度, 增进工作的绩效。[3—4]

领导要与员工进行良好沟通, 必须明确语言的作用。领导, 是众之首；讲话, 是心之声。导人心者必导之于言。因为人要通过说话来表达思想, 抒发情感, 传递信息。语言不仅是人类思维的表达方式, 更是交际的工具。离开语言, 人们很难彼此交流。言语行为理论强调, 言即为行。Austin指出, 说话即做事, 要让听话者理解句子, 首先要把声音组成词, 再把词组成句子, 并用正确语调说出来, 此即言语行为中的“言之发”阶段, 即“以言指事”[5]；说话者说出语句, 有其意图, 话中有用意, 即“示言外之力”, 就是“以言行事”。在这个行为以后, 影响到听话者, 就是“收言后之果”, 也就是“以言成事”。随后, Searle对言语行为理论做了修正和发展, 提出间接言语行为概念, 认为说话者可以通过施行一个言外行为间接地施行另一个言外行为, 即通过话语形式的字面意义来实现交际意图, 还能取得话语本身之外的效果。[6]在间接使用语言实现目的时, 实施的言外行为分为首要言外行为(primary illocutionary act)和次要言外行为(secondary illocutionary act)。批评是对缺点或错误提出意见的首要言外行为[7], 是领导日常生活中经常使用的言语行为。批评是指当说话一方B说了或做了与另一方A共处语境有直接或间接关系的话语或行为, 并可能或己经产生不良影响时, A就把对B的不赞成态度用批评的言语行为表达出来, 期望听话者做出改正或采取补救措施。[8]批评的要素有：(1)导致批评发生的原因：事件/话语等；(2)批评者的看法：对这一事件/话语持否定态度, 并认为有权利或理由指出其中错误；(3)批评的实现方式：话语；(4)批评者实施这一行为的目的：使听话者改正错误或采取补救措施。[9]批评的功能有：(1)导向功能：明确工作规则和义务, 确立目标, 保证任务的顺利进行；(2)驱动功能：使员工意识到自己的行为与工作要求, 激发其自尊心、上进心, 唤起新的认知和成就需求, 产生积极的行为；(3)矫正功能：透过提醒和督促, 增加压力感, 使其能够及时地进行自我矫正；(4)责任感和耐挫功能：使员工学会负责, 认识到行为带来的后果并懂得承担责任；(5)警示功能：批评不仅对被批评者有作用, 对其他人也具有警示作用, 使其他人引以为戒, 促使群体觉悟提高和行为改善。批评有两大策略：(1)非公开策略(off record strategy)：批评者采取隐藏、模糊的策略表达批评之意, 这种批评通过有效而可接受的方式达到积极的效果, 如提醒、暗示、委婉、幽默、鼓励、表扬他人、类比、借用规章和道德规范等；(2)公开策略(on record strategy) , 批评者直接地、明确地指出被批评者的问题所在, 如斥责、威胁、质问、警告、教训、惩罚、侮辱、抱怨、追究以往过失等。[10—11]总之, 批评是领导在工作情境中, 当员工做出不良行为或过错行为并产生不良影响时, 通过公开的提醒、质问或非公开的暗示、抱怨等策略, 指出员工的缺点、错误, 使员工产生正确的思想认识, 承担责任, 改正错误, 促发其积极行为, 从而达到工作的目标。

迄今为止, 许多学者研究过邀请[12]、感谢[13]、赞扬[14—16]、请求[17]、道歉[18—20]、问候[21—22]、拒绝[23]、抱怨[24]等言语行为, 对批评言语行为却甚少论述, 有讨论也仅涉及批评的语境、策略、语用分析等[7][9][25—26], 对象仅限于教师、父母[10，27], 鲜有涉及领导批评。另外, 言语行为产生的效果, 既受制于说话者, 又受制于听话者。任一言语行为的实施都涉及交际双方的社会关系、心理状态、态度等因素, 因此, 应该研究整体言语环境中的整体言语行为。由于领导的言语行为影响员工[28], 在工作中, 领导讲话的目的是希望在员工身上实现某种语外效果, 如员工的认知或情绪变化或发出行为(努力工作)。领导在批评员工时, 也应该从员工的角度看问题, 采取恰当的言语, 才能实现目的。那么, 领导采用何种批评能够有效地促使员工了解领导意图、做出行为改变？这是领导科学应该关注的课题。

二、方法

(一)被试

350名上海某公司员工, 男性154名, 女性196名, 以普通话为主要交流语言。施测时不记名, 确保被试能够如实回答。

(二)材料

1.言语事件选择。首先, 对各部门领导(年资四年以上, 随机挑选)17人进行问卷调查, 并访谈六名领导, 了解其在工作中批评员工的高发问题类型, 以及谈话内容及态度。批评针对的主要问题有：效率低下、拖延、沟通不良、粗心大意、反复犯错、迟到早退、不遵守规则、隐瞒真实状况、妄下判断、不主动、缺乏责任心、不诚实、学习能力差、不听指令、不守纪律、混日子、懒惰、对工作挑三拣四、在工作时间做个人事情等。从中选出代表性最高的四种问题情境：隐瞒状况、沟通困难、效率不好、做事粗心大意等，并将这些事件作为研究的背景情境。

(三)程序

采用情境仿真法。首先播放领导对员工不当行为批评的录音片段, 要求被试在问卷上选择对领导批评言语的认知、情绪反应和行为倾向。实验以小组为单位进行, 每组25~30人左右, 以科级部门为单位。将问题情境和批评言语发出者进行组合并确定为伪随机呈现顺序, 在每种情境中的四种批评行为呈现顺序做内部平衡。每一言语事件中四种批评行为出现位置在被试间做平衡。然后播放练习录音。指导语为：“请放松您的心情, 我们将为你播放录音, 假如这天你在公司因为做事粗心大意, 领导为此对你批评(随言语事件不同而不同)。请您仔细听, 领导正在说什么？他们说话时的情绪怎样？听完后你的情绪怎样？你可能会怎样做？请在相应答案上做选择。”问卷包括三部分：(1)对领导不同批评行为的认知, 分为担心、关心、讨厌、失望四种；(2)听到领导批评后的情绪体验, 分为羞愧、愤怒、冷漠和心悦诚服四种；(3)可能的行为倾向, 包括“接受, 做”“接受, 不做”“不接受, 做”和“不接受, 不做”四种。正式实验前, 先练习。练习情境为员工在上班时间打电话聊天, 领导对此批评。

三、结果与分析

(一)员工对领导不同批评言语的反应

员工对领导不同批评言语的认知评价、情绪反应与行为倾向见表1。

表1　员工对领导不同批评言语的反应(%)

注：*代表p<0.05, **代表p<0.01, ***代表p<0.001,表2、3同。

X2检验表明, 对不同类型的批评言语, 被试的认知评价、情绪体验和行为倾向均存在显著差异。从表1可见, 被试对领导批评言语的认知准确性很高, 正确率均超过55%, “诱导教诲”更高达83%。由此表明, 员工能够准确认知领导批评时的情绪状态。

不同批评言语引起员工的情绪体验不同。“愤怒批评”引起的情绪以生气为主(占35.9%), 其次为羞愧(占21.9%)和冷漠(占19.4%)；“困扰担忧”引起的情绪以羞愧为主(占48.6%), 其次为心悦诚服(占18.0%)；“诱导教诲”引起的情绪以心悦诚服为主(占71.5%), 其次为羞愧(占20.5%)；“伤心失望”引起的情绪以羞愧(占31.3%)和悲伤(占28.9%)为主。对“诱导教诲”和“困扰担忧”, 员工有更多的积极情绪体验(羞愧和心悦诚服), 占66.6%以上；对“愤怒批评”和“伤心失望”, 员工体验到更多的消极情绪(生气、冷漠和悲伤), 占62.1%以上。

员工对领导不同类型批评言语的行为倾向有很大差异。“愤怒批评”时, 37.4%的员工表示接受领导要求并按要求做, 31.8%的员工不接受领导要求但会按要求做, 不接受也不按要求做的比例高达22.6%, 而且无论按要求做还是不做, 不接受领导要求的占大多数(54.4%)。“困扰担忧”时, 72.9%的员工表示接受领导要求并按要求做, 15.8%的员工表示不接受领导要求但却按要求做。“诱导教诲”时, 95.9%的员工表示接受领导要求并按要求做。“伤心失望”时, 53.9%的员工表示接受领导要求并按要求做, 27%的员工表示虽不接受领导要求却按要求做。对“诱导教诲”和“困扰担忧”, 更倾向于接受(79.5%)和做(88.6%)；对“愤怒批评”更倾向于不接受和不做, 占30.9%以上。四种批评行为比较, 对“诱导教诲”反应最积极, 最容易使被试产生正面认知、积极情绪和服从行为, 其次是“困扰担忧”, 再次为“伤心失望”, 最差是“愤怒批评”, 容易使被试产生负面认知、消极情绪和违抗行为。

(二)不同性别员工对批评言语的反应比较

不同性别员工对领导批评言语的认知﹑情绪体验和行为倾向见表2。

表2　不同性别员工对领导批评言语的反应(%)

X2检验表明, 在认知评价上, 对“困扰担忧”和“伤心失望”, 女性比男性更能准确认知。在情绪体验上, 对领导的“愤怒批评”“伤心失望”和“困扰担忧”, 男性比女性有更多的积极情绪体验(羞愧和心悦诚服)。在行为倾向上, 对不同类型批评言语的评定不存在性别差异。

(三)在不同事件中被试对领导批评言语的反应比较

在不同事件中, 员工对各种领导批评言语的反应见表3。

5.2.5 A medical sense that human being should keep balance and coordination with nature

表3　在不同事件中员工对领导批评言语行为的反应(%)

在四种不同事件中, 诱导教诲均引起高度服从, 占94.9%以上。其他类型的批评言语引起的行为倾向均差异显著。因“隐瞒错误”受批评时, 引起“接受领导要求并按要求做”的比例均较高, 占56.5%以上；领导因“效率不好”发出愤怒批评(29.1%)和伤心失望(14.8%)及因沟通不良而困扰担忧(10.5%)时, 将引发较高比例的员工表现出“不接受领导要求并不按要求做”。在研究中, 将“接受, 做”和“不接受, 做”合并为服从行为, 将“接受, 不做和”不接受, 不做“合并为违抗行为”, 因“隐瞒错误”受批评时引发的服从行为(大于84.5%)高于因“效率不好”“粗心大意”和“沟通不良”受批评的情形。另外, 愤怒批评用于“隐瞒错误”, 困扰担忧用于“效率低下”和“隐瞒状况”, 伤心失望用于“隐瞒状况”, 所引起员工行为服从效果大于其他事件。可见, 对员工在不同情境下予以不同批评, 会引起员工不同的行为反应。

(四)关于员工对领导批评的认知评价、情绪体验和行为反应的一致性

对不同领导批评言语发出时被试的认知评价、情绪体验和行为倾向的一致性作了分析, 结果见表4。

表4　被试在对领导批评言语不同认知评价下的情绪体验与行为倾向的一致性(%)

从表4可见,当认知领导批评言语为“关心”时, 68.8%的被试体验到“心悦诚服”, 行为上“接受, 做”的比例最高(95%)；当认知领导批评言语为“担心”时, 54.7%的被试体验到“羞愧”, 行为上“接受, 做”比例次高(80.3%)；当认知领导批评言语为“讨厌”时, 更多被试体验到“生气”(41.6%)和“冷漠”(23%), 行为上较多倾向于“不接受, 做”(35.9%)和“不接受, 不做”(24.3%)；当认知领导批评言语为“失望”时, 更多被试体验到“羞愧”(31.7%)和“悲伤”(29.7%), 行为上“接受, 做”(53.5%)比例最高, 其次为“不接受, 做” (26.8%)。可见, 当员工认知领导批评言语为关心和担心自己时, 感受到较多的正向情绪(心悦诚服, 羞愧), 当认知领导批评言语为讨厌和失望时, 感受到较多的负向情绪(生气、冷漠和悲伤)。虽然如此, 对不同类型的批评言语, 66%以上的被试仍倾向于服从领导, 按领导要求去做, 采取合作行为。

四、讨论

(一)关于员工对不同类型领导批评言语的反应

本研究表明, 员工对领导的愤怒批评的接纳程度最低, 大部分员工的反应是认为领导讨厌自己, 产生生气、冷漠等消极情绪, 不按领导要求做的比例也较高。Dasborough指出, 在职场中, 领导与员工的互动频繁, 彼此会有情感影响, 员工因为地位与资源的弱势, 受领导的负性情感的影响而产生负性情感, 而负性情感通常与负性的后果相联系, 造成态度与行为的转变, 减低工作的意愿。[29—32]领导越倾向于控制, 员工的愤怒情绪就越高, 对工作就越不满意。[33]领导愤怒批评员工, 可能形成上下级之间的严重对立, 引起员工的情绪波动或行为反抗。Lewin将领导风格分为专制、民主和放任。他发现, 专制型领导风格通过严格管理达到工作目标, 但员工的消极态度和情绪增强了。[34]因此, 在领导和员工的互动中, 愤怒批评应尽量避免。领导应该控制自己的情绪, 不轻易地将负性情绪传达给员工, 应该向员工表达自己对员工行为的困扰和对员工行为可能导致后果的担忧。研究也表明, 在领导愤怒批评时, 有相当高比例的员工也会按领导的要求做, 但这是由于员工畏惧领导的权威, 并非是认同领导的意见。

员工对领导的“诱导教诲”和“困扰担忧”都表现出高接纳度。大多数员工听到此言语后感到羞愧和心悦诚服, 并表示会按领导的要求去做, 出现不愉快情绪和违抗行为的比率较低。Kavussanos提出, 领导透过教导、保护、赞助、展露和挑战性的工作, 提供给员工从工作业务到职业发展的帮助[35], 对提升员工的积极性和工作满意度具有正向作用[36]。因此, 当领导用提醒式的诱导教诲教导员工, 如“以后做事情, 要分清主次, 有条理, 想清楚了再做”, 帮助员工清楚自己的问题所在, 使员工知道如何去处理和改善, 能够提升员工的工作效能。Stancaa发现, 在组织中个体总会在自己所处环境中找到所负责任, 责任会影响人对他人表达的友好或不友好的感觉, 且员工对领导的感知, 是一种“有来有往”的互惠感知, 会影响个体的行为表现和感受。[37]当员工听到来自领导的诱导教诲, 如“多注意你沟通的方式和态度, 多考虑一下别人的想法, 达到双赢”等, 员工认为领导是为他着想, 在教导他, 要让他更精进、成长, 因而萌生责任感, 心悦诚服地接受指导, 并不会认为这是领导对自己的干涉并产生反感。员工在听到领导表达困扰担忧的“我”的言语后, 大都能够体察领导的感受并服从领导, 因为“我”的言语是是描述性的, 是比较真实的[38], 困扰担忧的“我”的言语, 表达出领导对员工的同理心, 表明领导是站在员工角度看问题, 让员工了解领导是真的关心他, 员工就容易对领导产生正向感受, 并乐于产生服从行为。期待效应(Pygmalion effect)是一种重要激励手段, 通过期待能够有效提升员工内在的积极力量。领导表达伤心失望的“我”的言语的接纳度较低, 因为表达伤心失望的“我”的言语反映了领导的“不期待”, 这种心理使员工感受到自我效能丧失感, 只能引起员工外在行为变化, 不能引起员工对工作规则和目标的内化。Brophy和Good对教师评价性反馈研究表明, 期望低者比期望高者得到的责备多, 赞扬少[39], 学生的学习效果随着教师期待而提高或降低。倘若一个人没有得到别人对他的注意和期待, 会削弱他们的动机和对自己的满意度, 影响对实现目标的信心, 容易使他们感到无能为力。

(二)关于影响领导批评言语效果的因素

不同性别员工对批评反应不同。诱导教诲时, 男女员工产生的认知评价﹑情绪体验与行为倾向无显著差异。可见, 当领导明确指出员工问题所在, 并心平气和地指明应采取的行为方式时, 员工会心悦诚服地接受。儒家主张用“道之以德”来引导人的行为, 用“齐之以礼”来规范人的行为, 会产生“有耻且格”的效果, 员工不但有羞耻感, 还能自觉纠正错误, 故领导以“引导”方式带领员工, 能够提高员工自身的素质和工作效率。[40]

员工对领导批评的行为倾向无性别差异, 但认知评价、情绪体验却存在性别差异。对“伤心失望”和“困扰担忧”, 男性比女性有更多积极体验(羞愧和心悦诚服)；对“伤心失望”和“困扰担忧”, 女性比男性更能准确地认知领导意图。这可能与不同性别的心理特点有关。研究表明, 相对于男性, 女性的特质焦虑分值与状态焦虑分值均较高, 女性所以更多地、更容易感到焦虑, 与她们敏感、更容易受挫折有关, 加之情绪波动大, 自卑感强, 社会在求职、用人等方面的性别偏见与歧视亦加重了女性的焦虑心理, 且在对负性事件归因时, 女性倾向于做出内在的、局部的可控归因, 导致负性情绪高于男性。[41—42]然而, 认知风格研究表明, 在思维-情感、感觉-直觉维度上性别差异显著, 女生在情感和直觉上占优势, 容易受暗示、富有情感、更有坚持性, 注意力集中, 学习效率较高[41，43], 故当领导发出“困扰担忧”和“伤心失望”的批评时, 女性较有耐心地去倾听领导的困扰或失望, 致使认知评价较高。

(三)不同事件影响领导批评言语的效果

任何言语行为都发生在特定事件中。事件不同, 员工对领导批评的认知评价、情绪体验与行为倾向均出现明显差异。对“沟通不良”, 领导的“愤怒批评”和“诱导教诲”；对“效率低下”, 领导的“困扰担忧”；对“粗心大意”, 领导的“伤心失望”, 皆容易为员工所理解。Firth提出, 语义存在于语境, 将语境分为内外部关系, 外部关系包含参与者所属的个人情况、经济、社会结构、话语类别、言语类型等。[44]可见, 与事件对应的领导批评言语影响员工对领导情绪的认知评价, 语境和言语内容愈是符合, 员工的判断愈准确。

领导对员工的沟通不良、效率不好和粗心大意“愤怒批评”和“伤心失望”, 容易引起员工的抵触情绪；因“隐瞒错误”受批评时引发的服从行为最高。本研究所选的四种事件, 实为员工的两类不同性质的行为问题, “隐瞒错误”关系到人格, 与个人品性发生关系；工作出现错误, 发生欺瞒, 是不诚信的表现。“沟通不良”和“粗心大意”有关个人气质, 个人本来具有的特质不容易改变, 如天生木纳, 性格粗犷豪放、不注重细节等；效率不好有关个人态度, 虽无法完成工作, 但因尽了最大努力, 也被认为情有可原, 值得谅解。所以, 当面临隐瞒错误事件受到领导愤怒批评时, 员工更多会出现羞愧、心悦诚服的情绪体验以及服从、接受的行为；而领导对员工沟通不良、粗心大意和效率不好愤怒批评时, 员工会表现出生气、冷漠、悲伤等情绪, 并导致违抗行为。对沟通不良和效率低下, 领导发出诱导教诲和困扰担忧的言语, 员工的情绪体验较好；对效率低下, 领导愤怒批评和伤心失望, 将使员工表现出较高的不接受、不做的违抗行为。因此, 领导用相同言语批评对员工不同问题时, 效果并不一致。

(四)关于在不同认知评价下情绪体验和行为倾向的一致性

研究表明, 当员工认知领导批评为“关心”时, 情绪上较多地感到心悦诚服；认知为“担心”时, 较多地感到羞愧；认知为“讨厌”时, 较多地感到生气和冷漠；认知为“失望”时, 更多地感到羞愧和悲伤。当员工认为领导关心和担心自己时, 感到较多正向情绪(心悦诚服, 羞愧), 但认知为领导讨厌自己、对自己失望时, 感到较多的负向情绪(生气, 冷漠和悲伤)。Arnold认为, 情绪源于对刺激情境的评估结果, 如个体将情境评估为对自己有利, 会产生肯定情绪, 如评估对自己有害, 会产生否定情绪。[45]当员工认知领导关心和担心自己时, 评估为对自己有利, 会产生正向的情绪体验。因此, 员工对领导批评言语的情绪体验很大程度上取决于他们对领导批评言语的认知。如果员工的认知较为积极, 就容易引起积极情绪体验。

然而, 本研究还表明, 不论员工对领导批评的认知、情绪体验为何, 行为反应却有较高的一致性, 66%以上的员工倾向于服从领导, 采取合作行为。中国人的“权威”由个人所处的社会关系网络决定。翟学伟提出“日常权威”的概念，认为日常权威者的言语行为的语效影响巨大。他们拥有“话语权”, 这些言语行为会影响一些政治、制度以及其他人的言语和行为。[46]若从“权力基础(bases of power)”[47]的观点来看, 在中国, 领导有较多的社会权力，管理制度一把抓, 掌握人事生杀大权, 对员工具有高度的强制权(coercive power)与奖赏权(reward power), 这些威权产生的社会权力, 足以提高员工的顺从行为。

五、结论

(1)不同类型的领导批评言语在员工身上引起不同的认知评价、情绪体验和行为倾向。不同类型的领导批评言语的效能有优劣之分：诱导教诲、困扰担忧最能引起员工的积极情绪和正面反应, 其次是伤心失望, 愤怒批评容易引起员工的消极情绪和抗拒行为。

(2)领导批评言语效果受员工性别及言语事件影响。员工对领导批评言语的行为倾向无性别差异, 但认知评价、情绪体验存在性别差异。男性比女性体验更多积极情绪, 女性比男性更能够准确认知领导意图。

(3)员工对领导批评言语的认知评价与情绪反应具有较高一致性。员工对领导批评言语的情绪体验取决于对批评言语的认知。如果员工的认知积极, 就更容易引起积极情绪体验。

(4)员工对不同类型的领导批评均具有较高的服从性。

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【责任编辑：王建平；实习编辑：童想文】

作者简介:(陈美娟，台湾新竹人， 华南师范大学心理学应用研究中心博士研究生；张积家，山东蓬莱人，教育学博士，中国人民大学心理学系教授、博士生导师；王悦，河南开封人，教育学博士，郑州大学教育学院讲师。)

【中图分类号】B84

【文献标识码】A

【文章编号】1000-5455(2015)05-0070-08

【收稿日期】2015-06-20

【基金项目】中国人民大学科学研究基金(中央高校基本科研业务费专项资金)项目(14XNLQ05)