项目管理在医院管理实践中的应用探讨

左煌　赵平　邹余粮　李红霞　姚红梅　王冰倩　王健生



项目管理在医院管理实践中的应用探讨

左煌赵平邹余粮李红霞姚红梅王冰倩王健生

【摘要】借鉴先进的企业管理经验，将项目化管理应用于现代医院管理是提高医疗水平的有效手段。为了搭建医院行政管理科室和临床科室之间的密切合作桥梁，使医院普遍存在的需要多学科、多部门协调解决的问题尽快得以解决，我院以运营管理部为牵头部门，统一归口协调，以项目化管理理论促进医院管理改革创新。通过应用项目管理的案例分析，表明项目管理适用于现代化医院管理的要求，是提高医院管理水平的有效途径。

【关键词】项目管理；非计划再次手术；医院管理

作者单位：710061 西安交通大学第一附属医院

医院的项目管理是指把医院日常工作中需要多部门协作完成的事件，由一个主要部门牵头，以项目组开展工作为手段进行管理，通过多部门通力合作，确保项目顺利完成的管理技术［1］。随着医院各项工作的快速发展，医院将企业管理中重要的项目管理理论广泛应用于医院管理实践，通过优化医院管理组织结构、改善医疗服务流程、创新公立医院管理模式，提高了医院的医疗服务水平和能力［2］。文章针对我院应用项目管理工具后，取得显著效果的3个案例进行了解析，总结其实践经验，以期为广大医院管理者提供借鉴。

1　项目管理案例剖析

1.1非计划再次手术管理项目

非计划再次手术是指手术或者有创操作后由于并发症等原因，导致患者需进行计划外的再次手术。国家卫生计生委《三级综合医院评审标准（2011年版）》［3］手术治疗管理与持续改进章节明确提出：医院手术科室应定期分析影响围手术期质量与安全管理的因素，医院质量管理部门应定期对非计划再次手术进行管理与评价。查阅国外文献研究［4］表明，非计划再次手术同样是非常重要的医疗质量评价指标。

2012年起，我院通过一系列措施，由运营管理部牵头，临床科室、质量控制办公室和手术麻醉部共同参与，成立了非计划再次手术质量安全管理小组，并组织对医院核心制度的进一步学习与考核，把围手术期核心制度的落实当作质量控制工作中的重点，进行手术质量的动态管理。

由运营管理部成立了减少非计划再次手术患者的持续质量改进（Continous Quality Improvement， CQI）管理小组，质量控制办公室设立2名专职质控人员，负责项目实施和协调工作。负责各科室非计划再次手术上报数据收集工作，安排定期的项目讨论会和记录会议纪要［5］。依据原国家卫生部《三级综合医院评审标准（2011年版）》的规定，制定医院《非计划再次手术管理与评价制度》文件，建立非计划再次手术上报数据收集流程。

科室发生非计划再次手术后，科室进行病例讨论，进行原因分析，并提出改进措施，并将讨论结果形成《非计划再次手术上报表》上报给减少非计划再次手术患者CQI管理小组。管理小组汇总2012年7月～10月全院手术患者非计划再次手术病例，召集各相关科室人员召开专题会议。临床医师从手术前患者的评估、手术方式的选择、围手术期的管理、感染控制和手术后并发症的处理等过程进行讨论，找出导致计划外再次手术的原因。针对发现的问题，各手术科室加强术前准备和严格执行手术无菌操作，严格执行三方核查制度，切实落实手术医师分级管理制度［6］。医院质量控制办公室设置医疗质量与安全控制专管人员，定期对科室上报的非计划再次手术病案信息进行回顾性质控，发现问题及时反馈，限期整改。同时，定期在《医疗简讯》上对CQI管理中发现的问题和总结的经验教训进行通报。在运营管理部、质量控制办公室和麻醉手术部共同努力下，采用评估、干预措施、知识普及三步法，以及落实核心制度等方法使非计划再次手术病例显著下降。

在确保医疗质量和医疗安全的前提下，该管理项目的实施使非计划再次手术发生率明显下降，由2012 年7月～10月的2.74‰（35/12 768）下降到2012年11月至2013年1月的1.27‰（14/11 050），差异有统计学意义（x2=6.10， P＜0.01）。此外，手术患者平均费用降低了847元，平均住院日缩短了1.3天，患者满意度也有显著提高。

1.2围手术期患者安全管理项目

围手术期患者安全是外科系统医疗安全管理的关键环节，医疗差错和医疗事故常出现于这一阶段，手术患者围手术期的医疗质量持续改进是医院管理的重点。我院为西北地区一家大型三级甲等医院，年均手术4万余例次，其中重点学科三级以上手术占到了50%以上。

围手术期的管理涉及临床科室、麻醉手术部、药学部、物流和消毒供应中心等诸多部门， 2012年，医院启动了围手术期患者安全管理项目，明确以项目管理为纲，保障了围手术期患者安全，促进了医疗质量提升，取得了良好效果。

医院运营管理部组织成立了由质量控制办公室主导，各临床科室、麻醉手术部、药学部、物流和消毒供应中心参与的围手术期患者安全管理项目小组。依据国家卫生计生委相关文件，修订了医院2008年制定的文件，下发了多项围手术期管理制度，并将修订后的《手术流程图》《手术安全核查制度执行流程图》和 《预防使用抗菌药物实施流程图》等制作成展板，悬挂于手术室的显著位置。将《手术安全核查制度》通过医院HIS 4.5系统和医院OA系统办公平台，及时向各科室发送，并要求科室组织医务人员开展培训与学习，确保制度落实。通过“围手术期知识竞赛”等活动，使一线医务人员明确围手术期各级各类人员岗位职责、各环节责任人、执行时间及要求等。医院质量控制办公室派专人在手术室进行术前、术中医疗安全督察，对手术医师、麻醉医师和手术护士进行现场督导，规范了围手术期医疗行为，对发现的问题及时反馈。定期组织老专家抽取手术后患者病历，查阅患者手术记录、交接班记录、术后医嘱执行情况、患者伤口愈合情况、并发症发生情况及病情讨论等进行检查，加强术后管理［7］。建立了围手术期专项质量监控网络，形成个人—科室—医院三级质量监控模式，进行实时监控和全程监管，定期分析影响围手术期质量与安全管理的因素，对非计划再次手术进行监测和分析。

在实施围手术期患者安全管理项目过程中，经过多部门的共同努力，规范了手术前、手术中和手术后管理，强化了手术安全和质量，通过项目督察能及时有效地发现问题并予以解决。手术部位标识合格率达100%，手术安全核查合格率上升至98%，手术风险评估合格率上升至97%，有效预防了围手术期医疗及护理缺陷发生，实现了围手术期医疗质量持续改进的目的。

1.3住院时间超过30天患者的管理

我院的年住院患者高达10.5万余例次，年均住院时间超过30天的患者达2500余例次。心内科、呼吸科和消化内科等科室床位使用率长期在100%以上，科室平均住院日居高不下。科室长期存在床位紧张、患者周转慢、加床多、环境拥挤等不良状态。原国家卫生部在《三级综合医院评审标准（2011年版）》［4］中明确提出，医院要在住院诊疗管理与持续改进指标中对住院时间超长患者进行管理，要做好住院时间超过30天的患者的管理与评价，因为该指标是影响平均住院日的重要指标。据文献［8］报道，住院时间超30天患者每增长10%，医院平均住院天数将延长1.0天。该项目对住院时间超过30天患者情况进行个体化分析，并寻找相应的对策，这对缩短平均住院日、加快病床周转、减少压床具有重要意义。

由医院运营管理部设立项目，各临床科室、麻醉手术部、超声科、检验科和影像科共同成立住院时间超长患者控制项目小组。项目组依据国家卫生计生委《三级综合医院评审标准（2011年版）》［4］的规定，制定医院的《住院时间超过30天患者管理》文件和管理流程。患者住院时间超过26天时医院HIS系统自动统计并提示主管医师。科室晨会交班时对住院超过26天的患者进行重点讨论，患者床号用红色记号笔标注在护士站白板上。当患者住院超过30天时，除HIS系统提示主管医师外，科室主任组织全科进行疑难病例讨论，分析患者病情和长时间住院的原因，完善进一步诊疗方案。通过原因分析，针对存在的问题，修改完善相关诊疗规范，改进医疗及护理方面存在问题的流程。填写《住院超30天患者上报表》，并上报至超长患者控制项目小组。

针对外科住院超30天患者多为术前等待时间长、手术后合并并发症等原因，对此，采取了加强高龄患者术前准备、手术科室控制手术并发症的发生、加强围手术期感染管理等具体措施，使医院住院时间超过30天的患者例数得到了有效控制并呈现出明显的下降趋势，对超长住院患者实施项目管理，对于提高临床诊疗质量、加快床位周转和降低平均住院日具有明显的效果。

2　讨论

医院管理系统中其临床、医技、行政和后勤等工作，常常是诸多项目的组合管理，患者疾病本身存在诸多不确定因素，也存在很大差异。医院建设需要多部门协同工作，但往往医院的各行政职能部门之间，行政部门和临床科室之间缺乏联系和沟通，面对需要多科室协同完成的管理任务时，工作效率就会受到影响。医院项目管理中，最具价值的是多项目管理所带来的持续性的特定服务，以及围绕该核心进行系统、前瞻性地计划、配置各种医疗资源［9］。为了提高工作效率，科学合理地分配和利用医疗资源，医院运营管理部按照以项目任务为中心的思路，成立了多部门组成的质量控制小组，利用项目管理工具，采用扁平化的组织结构，与医院传统的垂直型组织结构互补，理清了各部门的职能划分，由各部门分领域变为资源统一调配，从而高效地完成了工作。同时，在项目化管理实践中，我们也发现存在职能部门之间仍存在项目风险控制与责权利归属、职能部门与质量控制小组的管理协调和利益冲突问题，这些将在以后的工作中不断改进。

医院项目管理的最终目的是为了实现以患者为中心，使患者受益的服务宗旨，因而患者是否满意关系到医院项目管理的成败。医院管理者和医护人员在传统医院管理的惯性思维下，往往更注重效率指标、成本收入比、床位使用率、治愈率与好转率等传统考核指标，而患者的需求是从个体就医实际出发，通常强调就医体验、治疗效率以及治疗费用等。如何平衡医院与患者的不同期望是医院项目管理成功的关键。既要考虑到医疗资源的合理使用和配比，也要考虑到患者的就医体验和服务可及性，不能过分强调任何一方的期望而导致另一方的期望失衡，从而伤及医、护、患各方的利益，造成医院的服务效率下降。所以，在医院项目管理中，应考虑各方的利害关系，使最终结果达到双赢或者多赢［10］。

注重各方的利益诉求是医院项目管理成败的关键，应为医护人员构建合理的医疗流程，创造和谐愉快的工作氛围，继而为患者提供优质的医疗服务。每个项目的流程优化都是达成医患双赢或者多赢目标的重要途径。

以上介绍的 3 个项目管理都体现了通过医疗精细化管理带来的多赢的结局，通过流程改进使现阶段三级医院重要的医疗资源得到合理利用和节约，让患者得到了更好的、满意的医疗服务，达到了医患共赢的目的。

我院运营管理部实施的项目化管理实践，将多部门互不相关的垂直化管理联系在一起，形成了水平的管理平台，将传统的计划、组织、实施和总结管理流程，转变为明确化、系统化和有明确目标的管理过程。该管理方式对项目的实施、资源的有效规划和合理利用有非常明显的优势，可有效应用于医院管理的各个层面，并适用于现代化医院管理的要求。

参考文献

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［7］韦旭，齐娟.外科术前准备与术后处理［M］. 上海：第二军医大学出版社， 2011 : 291.

［8］左煌，李红霞，刘欣，等. PDCA程序在医院肝胆外科住院超过30天患者管理中的应用［J］. 吉林医学，2015， 1 ：196-198.

［9］刘崧. 对公立医院实行项目管理的研究［J］.中国总会计师， 2009， 11 : 100.

［10］郑部，赵静.医院项目管理团队成员胜任力模型构建［J］.解放军医院管理杂志，2012， 19（3） : 267-269.

·研究与实践·

Study of application of project management to hospital management practice

Zuo Huang， Zhao Ping， Zou Yuliang， et al. The First Affiliated of Xi’an Jiaotong University， Xi’an 710061， China

【Key words】Project management； Unplanned reoperation； Hospital management

【Abstract】With reference to advanced business management experience， application of project management to modern hospital management is an effective tool to enhance the medical level. We take the Operations Management Department as the leading department for unification， centralization and coordination to promote innovative reform of hospital management with project management so as to build a closely-related bridge between the hospital administration departments and clinical departments and solve the common problem requiring coordinated resolution by multiple subjects and departments in the hospital. An analysis of the project management application case indicates that project management applies to the requirements of modern hospital management and is an effective approach to enhancement of hospital management level.

DOI:10.3969/j.issn.2095-7432.2016.02.009

通信作者：王健生，Email： 6350113@qq.com

Corresponding author:Wang Jiansheng， Email: 6350113@qq.com

收稿日期：（2015-11-12）