基于感知价值的饭店新生代员工离职防控研究

陈雪钧 ，郑向敏

(1.重庆交通大学 人文学院， 重庆　400074； 2.华侨大学 旅游学院， 福建 泉州　362021)

基于感知价值的饭店新生代员工离职防控研究

陈雪钧1，郑向敏2

(1.重庆交通大学 人文学院， 重庆400074； 2.华侨大学 旅游学院， 福建 泉州362021)

摘要：防控新生代员工离职是当前我国饭店业和学术界关注的热点问题。从感知价值理论视角，提出员工感知价值是影响饭店新生代员工离职的重要因素。首先，界定饭店新生代员工感知价值的概念内涵，阐释员工感知价值对于离职防控的作用机理。其次，基于感知价值优化视角，构建饭店新生代员工离职防控的行动框架，包括评估员工感知价值、创造员工感知价值、传递员工感知价值3个关键环节。最后，提出指导饭店有效防控新生代员工离职的具体策略和建议。

关键词:感知价值；新生代员工；饭店；离职防控

中图分类号：F590.6

文献标识码：标识码：A

文章编号：：1674-8425(2015)10-0067-07

Abstract:Control turnover of new generation employee of hotels is a hot topic in hotel industry and academia. Firstly, based on the perceived value concept of hotel’s new generation employees, the paper explained the mechanism of employee perceived value influencing on controlling turnover. Secondly, it constructed action framework of controlling turnover based on optimization perspective of perceived value, which included estimating perceived value, creating perceived value and transferring perceived value. Finally, it put forward four effective countermeasures to control the turnover of new generation employee of hotels.

收稿日期：2015-03-12

作者简介：曹华林(1971—)，男，重庆武隆人，副教授，硕士生导师，研究方向：企业战略与组织管理；王晓丹(1989—)，女，河南郑州人，硕士研究生，专业方向：企业战略与组织管理；景熠(1987—)，男，贵州都匀人，讲师，博士，研究方向：组织管理理论与方法。

doi:10.3969/j.issn.1674-8425(s).2015.10.012

Research on Hotel New Generation Employee Perceived

Value Difference in China

CHEN Xue-Jun1, ZHENG Xiang-min2

(1.School of Humanities, Chongqing Jiaotong University, Chongqing 400074, China；

2.School of Tourism, Huaqiao University, Quanzhou 362021, China)

Key words: perceived value; new generation employee; hotel; turnover control

进入服务经济时代，人力资源成为现代饭店最重要的经营资源，是饭店保持竞争优势的源泉和动力。保持人力资源的充足、稳定和高效，对任何一家饭店来说意义都十分重大[1]。新生代员工是出生于1980年以后且正式参加工作的员工(全国总工会，2010)，通常被称为80后、90后员工。目前，80后、90后新生代员工已经成为我国饭店业员工队伍的主力。浙江饭店协会在《2011浙江省饭店人力资源发展报告(黄皮书)》中指出，在浙江省饭店业员工队伍中，80后、90后新生代员工所占比例为50.80%。而饭店新生代员工离职倾向高、跳槽频繁等问题普遍存在，不仅对饭店造成巨大的直接经济损失和间接损失，而且严重影响我国饭店业的可持续发展。随着我国逐渐进入老龄化社会，我国饭店行业长期所依靠的“人口红利”正在逐渐消失，适龄就业人口大量减少，导致“用工荒”“招工难”现象频发；另一方面，我国工业和服务业存在大量的用工需求和用工缺口，对饭店吸引和保持员工形成严峻的竞争压力。在新形势下，研究如何有效防范和控制新生代员工离职问题则更显其紧迫性、重要性。国内学者对我国饭店新生代员工离职防控的对策进行了初步探讨。一些国内学者在问卷调研或案例研究的基础上，分析饭店80后、90后新生代员工离职的主要原因，并提出相应的管理对策和建议，主要包括改进薪酬福利体系、营造以人为本的企业文化、完善人性化管理措施、改善工作环境、实施多样化的成就激励和成长激励策略、优化工作设计、有效沟通、关系管理等[2-3]。已有研究中关于防控饭店新生代员工离职的策略有一定的借鉴意义，但是这些研究比较零散，缺乏系统性、全面性，缺乏完整而系统的离职防控策略，且大多对策仍是针对普通对象而制订，缺乏针对新生代员工群体的细分研究；一些学者提出的对策过于宏观，缺乏实践操作性。总之，国内有关饭店新生代员工离职防控研究仍较为薄弱，研究成果尚不能有效解决行业实践中新生代员工的高离职率问题。因此，本文从员工感知价值视角探索防控饭店新生代员工离职的行动框架和策略，对有效降低饭店新生代员工离职率、提高饭店人力资源管理水平具有现实意义。

一、员工感知价值的概念内涵及其对离职防控的作用机理

(一)员工感知价值的概念内涵

Zeithaml是最早提出顾客感知价值(CPV)概念的学者，认为顾客感知价值是顾客对获取的产品或服务所能感知到的利益和付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价[4]。20世纪90年代，顾客感知价值研究成为学术界研究的热点，众多学者对顾客感知价值进行深入研究，顾客感知价值理论逐渐成熟。随着顾客感知价值研究的深入，一些学者开始探索将感知价值研究领域扩展至员工领域。部分国内外学者在接受“员工是企业的顾客”这一理论观点的基础上，提出顾客感知价值理论同样适用于企业的内部顾客——员工，进而将顾客感知价值理论的适用范围延伸至员工，开拓员工感知价值研究领域[5-7]。由于员工感知价值研究尚处于起步阶段，在其概念、内涵界定上仍存在诸多分歧，尚未形成统一的共识。

借鉴Zeithaml的感知价值定义，本文对饭店新生代员工感知价值界定为：出生于1980年以后的新生代员工对在饭店工作过程中感知到的所有获得利益和付出成本进行权衡后，对工作效用进行的总体评价。根据概念界定，饭店新生代员工感知价值包括感知利得构面和感知利失构面。为了探究饭店新生代员工感知价值的结构维度，笔者运用文献研究和访谈法，确定了饭店新生代员工感知价值的结构维度，构建饭店新生代员工感知价值的概念模型(见图1)，并经过实证检验该概念模型的科学性与合理性(相关研究内容另文阐释，由于篇幅原因本文不展开阐释[8])。感知利得是员工在饭店任职过程中感知获得的所有利益、回报，主要包括6个构成维度，即经济回报价值、成长发展价值、地位与威望价值、交际价值、舒适便利价值和利他价值。感知利失是员工在饭店任职过程中感觉到的付出、支出的总和，主要包含5个构成维度，即经济成本、时间成本、体力成本、健康损失和生活牺牲。

图1　饭店新生代员工感知价值的概念模型

(二)员工感知价值对于离职防控的作用机理

员工感知价值对形成饭店人力保持优势起着至关重要的影响作用。首先，内部服务质量影响饭店员工感知价值。根据内部营销理论的观点，员工是饭店的内部顾客，饭店向员工提供内部服务，例如薪酬、福利、职业声望、发展机会、角色地位等；作为交换，员工为饭店付出体力劳动、脑力劳动、时间、身心健康等，以创造更多的价值与利润[9]。员工在工作中获得的工作回报和承担的工作付出构成内部服务质量。内部服务质量越好，则饭店员工的感知价值越高；反之，则饭店员工的感知价值越低。因此，饭店的内部服务质量会正向影响饭店员工的感知价值。

其次，饭店员工感知价值影响其离职意愿。社会交换理论认为人与人之间关系的本质是一种社会交换关系，交换的内容既包括物质的交换也包括服务、社会赞许、情感、友爱、尊重、服从、威望等非物质因素[10]。人的行为追求“最大报酬和最小成本”，即结果最大化，结果=报酬-代价。饭店与员工之间也存在“生产性交换”，员工首先有为饭店创造某种价值的义务，饭店为鼓励员工持续创造这种价值而给予个体经济回报(如工薪、奖金、福利)或是非经济回报(如荣誉奖励、地位声望、情感支持等)。当员工感知工作价值越高，则其认为实现了结果最大化，因为员工会继续履行应尽的义务，其离职意愿就低[11]。因此，员工感知价值对员工离职意愿具有显著的负向影响，即员工感知价值越高，则员工的离职意愿越低。

再次，饭店员工离职意愿影响其离职行为。社会学和心理学认为“态度倾向是导致行为的先决条件”[12]，理性行为理论认为“个体的行为意向能预测他的行为”。离职意愿与实际的离职行为具有显著的因果关系，离职意愿能够有效地预测实际的离职行为[13]。员工离职意愿高，则其采取离职行为的可能性就高；反之，其采取留职行为的可能性就高。若饭店内部员工整体离职意愿高，则其员工离职率就高，反之则留职率高。

最后，饭店员工离职率的高低会直接影响饭店员工队伍的稳定性，从而影响饭店的人力保持优势。饭店员工离职率越低，则饭店的员工队伍越稳定，有利于饭店保持和吸引人才，从而形成人力保持优势。同时，稳定的员工队伍一方面利于为顾客提供优质的外部服务质量，从而赢得顾客满意和顾客忠诚，并最终增加饭店收入；另一方面，由于员工离职会增加饭店的成本，包括直接成本和间接成本；虽然为了留住一名准备离职的员工需要增加成本，但是招聘新员工的成本甚至远超过为留住一名准备离职员工的成本。因此，低员工离职率从整体上有利于降低饭店成本，最终增加饭店赢利。饭店收入的增长和赢利则会促进内部服务质量的进一步改善，从而形成良性循环。

图2　员工感知价值对于饭店离职防控的作用机理

二、基于感知价值的饭店新生代员工离职防控行动框架

饭店要想获得持续的人力保持优势，应具备3个条件：一是饭店应拥有员工广泛认同的价值优势(评估和创造员工感知价值)；二是饭店将这种价值优势有效地传递给员工(传递价值要素)；三是饭店的员工感知价值优势应是长期的、可持续的(持续改进)。为实现以上3个条件，本文从优化员工感知价值的角度提出饭店新生代员工离职防控的三步行动框架：评估员工感知价值——创造员工感知价值——传递员工感知价值(见图3)。首先，全面评价饭店新生代员工感知价值现状，对比分析其在饭店行业中的竞争态势，从而识别饭店员工感知价值的优势因素、劣势因素。其次，创造饭店新生代员工感知价值，针对饭店新生代员工感知价值的劣势因素，采取增加员工感知利得、减少员工感知利失、创新价值因素、剔除价值因素措施，以创造饭店员工感知价值。最后，传递员工感知价值是探索向饭店新生代员工传递工作价值的多维渠道。在这个环节，饭店会在与员工的互动传递过程中收集员工反馈的信息，从中可能发现新的不足与劣势，从而又进入到行动框架的第一步评估价值环节，开始又一轮的员工感知价值优化流程。因此，基于感知价值的饭店新生代员工离职防控行动框架是一个持续的动态循环过程，能够持续促进饭店员工感知价值的螺旋式上升，不断增加饭店人力保持优势。

图3　基于感知价值的饭店新生代员工

三、饭店新生代员工离职防控中的感知价值优化对策

饭店新生代员工在中国改革开放社会背景下成长起来，具有典型的市场经济时代特征、独生子女的家庭特征以及个性张扬的个体特征，从而综合表现为区别于其他年龄段员工的独特心理特征：新生代员工更加重视享受生活和人生乐趣；更加现实、功利，崇尚追求金钱和物质生活，对薪资待遇的期望更高；学历高，信息能力强，学习欲望强烈；乐于挑战和接受新鲜事物，创新精神与创造能力强；勇于挑战，不安于现状，追求变化[14]；独立性与依赖性并存，自我意识强烈，主张个性张扬，自我为中心，崇尚平等与自由，喜欢挑战传统、权威；注重自我价值的实现和个人发展，缺乏团队合作精神和集体观念[15]；由于是新中国独生子女一代，家庭的精心呵护导致他们的心理承受能力和抗压能力较差，遇到挫折容易产生情绪波动和心理健康问题。这些独特的群体心理特征决定了饭店新生代员工与其他年龄段员工在感知价值上存在着差异。

(一)科学评估饭店新生代员工感知价值

饭店应根据新生代员工的特性，创新调查的方式与手段，以全面、准确地收集新生代员工感知价值的信息。新生代员工具有叛逆、挑战权威、自我中心等特点[16]，传统的上司评估、人力资源部门评估方式不能有效适应新生代员工。饭店应创新多元评估方式，引入同事评估、自我评估、第三方评估等，以全面、科学收集员工感知价值的评估信息。新生代员工的信息素质和能力很强，他们更喜欢即时通讯、博客、微博、播客、微信、网络社区等新媒体进行交流。大数据时代背景下，饭店获取员工感知价值的信息渠道也应多元化、信息化、创新化。饭店应创新员工感知价值的调查手段，例如通过互联网络、手机等平台发放电子问卷，在网络论坛、社区、QQ群、微信群组织开放式的问题讨论，对员工发布的微信、微博信息进行内容分析等，通过海量信息的数据挖掘以获取更加全面、真实的员工感知价值信息。随着新生代员工的跳槽频率越来越高、任职时间越来越短，对新生代员工感知价值的评估应是短周期、高频率的动态评估，而不是一次性的年度评估，这有利于即时掌握新生代员工感知价值的动态变化，并迅速采取应对策略，以有效防控新生代员工离职。

(二)全面创造饭店新生代员工感知价值

基于人本主义和内部营销思想，饭店应树立“员工为本”的人力资本观念，视员工为饭店最重要的资本。饭店与员工关系的逻辑是互利双赢，而不是此消彼长的利益博弈，通过创造员工感知价值和饭店价值的共同增加，形成新生代员工与饭店利益双赢。优化新生代员工感知价值的方式主要有两种：一是在员工感知利失不变的情况下，为员工提供更多的感知利得；二是在员工感知利得不变的情况下，使员工感知利失降低。如果饭店能够同时做到提供更多的员工感知利得和降低员工感知利失，则会使员工感知价值大幅提升。整体感知价值的离职防控理念应强调整体观、系统观，即注重运用综合治理手段影响饭店新生代员工感知价值的所有要素，在整体上提高新生代员工的感知价值(图4)。

图4　创造饭店新生代员工感知价值图

资料来源：改编自W·钱·金，勒妮·莫博涅.蓝海战略[M].北京:商务印书馆,2010.

1.提升新生代员工感知利得

饭店需要根据自身情况和新生代员工的需求，从经济回报价值、成长发展价值、地位与威望价值、交际价值、舒适便利价值、利他价值6个方面提升新生代员工的感知利得。(1)在经济回报价值方面，饭店可通过优化激励导向的薪酬体系来满足新生代员工对金钱和物质生活的更高期望。一方面提高绩效工资、奖金、分红、津贴等变动薪酬在工资中的比例，通过适当拉开工资差距来激发新生代员工爱攀比、不服输的能动性，体现其能力与自我价值，更大程度地发挥薪酬的激励效应。另一方面拓展薪酬体系的宽度，在同一职位等级根据员工的工作能力、技能与经验、工作绩效等划分若干工资等级，例如将基层服务员工岗位的工资进一步划分为3～4个等级，将同一职位等级的薪酬浮动范围拉大，拓展员工的薪酬增长空间。(2)在成长发展价值方面，拓宽新生代员工的职业成长路径。饭店应实施行政职位晋升与专业技术晋升相结合的双轨制职业成长路径，对饭店的技术岗位实行分级，设立不同等级的技术岗位[17]，并根据科学的考核标准定期对员工进行技术岗位等级评定，以引导技术型员工走专业技术晋升路径。(3)在地位与威望价值方面，饭店应采取多种内部营销手段，创新灵活多样的精神激励，结合饭店实际设立形式多样的荣誉奖励，例如员工奖励广告、以员工的名字为工作发明创造命名、荣誉晚宴、特殊奖励等，庆祝员工所取得的业绩或做出的突出贡献。(4)在交际价值方面，饭店应组织开展符合新生代员工爱好特点的业余活动，例如街舞、酷跑、K歌、旅行等，建设网络论坛、社区、QQ群、博客、微信圈等符合新生代员工交际特点的新媒体交流平台，为新生代员工创造更多的现实和网络交流机会，增强新生代员工对饭店的组织归属感。(5)在舒适便利价值方面，饭店应根据不同岗位设计友好的工作支持界面，提供上下班交通班车、工作服装清洗、工具保养维护、一站式服务[18]等多种工作便利服务，在帮助员工更好完成工作任务的同时使其充分体验工作的便利。(6)在利他价值方面，饭店应营造崇尚“奉献”“助人”“分享”“公益”等企业价值观，通过企业文化让新生代员工体验自身工作对顾客、同事、饭店以及社会的重要贡献，使其更深层次地感受饭店工作的意义与价值[19]。

2.降低新生代员工感知利失

饭店新生代员工感知利失包含经济成本、时间成本、体力成本、健康损失、生活牺牲5个因素。饭店应结合自身实际情况，灵活采取措施降低新生代员工感知利失。(1)在经济成本方面，饭店通过发放岗位津贴或实物方式以减少员工在工作花费上的感知利失。饭店的一些岗位会产生工作花费，例如前台员工需要画淡妆，会产生化妆品的费用；营销部员工因为联系客户业务，会有通讯费、交际费、交通费等。饭店应科学测算不同工作岗位的工作花费，并给予一定岗位津贴或实物补偿。(2)在时间成本方面，饭店应科学安排工作时间和班次结构，以降低新生代员工感知的时间成本。饭店应在遵循《劳动法》和人的生理规律的基础上，结合饭店各工作岗位特点，制定科学的排班制度；优化工作流程、合理确定工作任务，严格控制员工的加班时间和加班频率。在饭店业务的旺季，饭店应增加餐饮部、客房部等重点部门的小时工、零时工等，及时补充用工缺口。对于员工加班应给予公平的补偿，如补休、加班工资等，在节假日加班的应按照法定要求给予加班工资；对加班次数多、加班时间长的员工还应给予额外的荣誉奖励和物质奖励。(3)在体力成本方面，饭店应根据不同工作岗位的工作内容设置合理的工作任务和强度[20]，通过引进先进的工作方法、鼓励员工技术创新、老员工经验传授等多种方式提高新生代员工的工作效率。通过科学安排员工在工作过程中的体力与脑力活动，实现身体机能张弛有度和持续利用，减轻新生代员工感知的体力成本，避免员工体力过度透支而产生的工作倦怠。同时，饭店应提供先进劳动工具和设备，将员工从繁重的体力劳动中解放出来，在提高员工劳动生产率的同时也可以有效降低员工的体力成本。(4)在健康损失方面，饭店应提供多种形式的心理咨询、心理疏导服务。员工所在部门的领班、主管等基层管理者可以通过例会、座谈会、私下交流等方式对部门员工进行心理辅导；饭店的人力资源管理部门、工会组织可以通过面对面交流、网络交流、心理咨询热线等形式为饭店所有员工提供心理服务，同时为员工提供心理宣泄室以帮助舒缓员工的心理压力[21]；饭店医务部门为存在心理健康问题的员工提供心理医疗服务，在饭店不具备提供心理医疗服务的情况下，可以定期聘请心理医生或职业心理师来饭店坐诊。(5)在生活牺牲方面，饭店应根据新生代员工的需求，提供具有弹性和灵活性的政策、福利和服务，以帮助新生代员工更好地履行家庭责任。例如，创新弹性工作制，推出家庭照顾服务、家庭生活咨询服务、可供外带回家的营养套餐，设立家庭日，组织家庭旅游等弹性福利。通过向员工提供特殊的家庭福利、服务来弥补其在陪伴家人、履行家庭责任等方面的不足，既可以缓解家庭工作冲突，降低员工感知的家庭牺牲，又使员工感觉到组织的关怀与重视。

3.高效传递饭店新生代员工感知价值

饭店新生代员工群体有着鲜明的群体特性，在文化观念、思维方式、行为方式等方面表现出与其他年龄段员工显著的差异性。面向新生代员工的价值传递方式应充分迎合新生代员工的需求特征。(1)多元人际传递。饭店新生代员工在人际传递方式上更喜欢同辈同事人际传递、非正式组织成员人际传递、家庭成员人际传递。而传统的饭店人际传递方式主要以领导传递为主，这显然已经不能有效适应新生代员工群体的特征。因此,饭店应创新人际传递方式，重点开发同事、非正式组织成员、家庭成员等人际传递方式，以形成领导人际传递和同事、非正式组织成员、家庭成员人际传递并重的多元人际传递格局。(2)新媒体传递。新生代员工群体追求快节奏、崇尚个性与独立、喜欢展示自我、爱好时尚与潮流。而新媒体完美地迎合了新生代员工的需求，成为影响新生代员工的主流媒体。饭店在传递员工工作价值过程中，应广泛借助饭店网站、论坛、网络社区、网络广播、网络电视、即时通讯、博客、微博、播客、手机短信、彩信、微信、手机报纸、杂志、手机广播与电视等新媒体[22]，更高效、快捷地将价值信息传递给新生代员工，发挥新媒体影响效果的放大效应。对新生代员工感知价值管理已经进入新媒体时代。在媒体的语言表达形式上，新生代员工不愿意接受传统的语言规范约束，他们更加喜欢运用独特的思维方式创造新奇的话语体系。例如用自创的网络语言进行交流：“大虾”代表“大侠”，“点赞”表示“赞同、喜爱”，“骚年”代表“少年”，“给力”代表“给劲、带劲”；用符号代表心理情绪，“:-)”表示高兴，“:-(”表示生气，“?_?”表示茫然，“O_O”表示吃惊，“∧∧”表示微笑等；甚至自创具有特定文字内涵的网络文字，如“囧”“槑”“煋”“ 烎”等。因此，饭店在运用媒体传递方式时应注重运用新生代员工独特的话语体系、语言风格对所要传递的价值信息进行编码，以新生代员工乐于接受、容易理解的语言形式传递价值信息，通过激发新生代员工的情感认同和思想共鸣来提高价值信息的传递效率和认同感。

四、结论

优化员工感知价值是有效防控饭店新生代员工离职的重要途径。员工感知价值对形成饭店人力保持优势起着至关重要的作用。基于感知价值优化的饭店新生代员工离职防控是一个系统管理工程，需要从战略层面对评估员工感知价值、创造员工感知价值、传递员工感知价值三步行动框架进行统一规划、协同管理，三者环环相扣、次序递进，只有依次做好三个环节才能在整体上优化饭店的员工感知价值，任何一个环节的缺失都会导致结果的“短板效应”。基于以上研究结论，本文提出有效防控饭店新生代员工离职的建议：(1)科学评估饭店新生代员工感知价值。饭店应根据新生代员工的特性，创新调查的方式与手段，全面、准确地收集新生代员工感知价值的信息。(2)全面创造饭店新生代员工感知价值。全面创造饭店新生代员工感知价值可以通过提升新生代员工感知利得和降低新生代员工感知利失两种方式来实现，具体的实现路径通过增加新生代员工感知的舒适便利价值、地位与威望价值、成长发展价值、经济回报价值、交际价值、利他价值，降低新生代员工感知的体力成本、时间成本、健康损失、生活牺牲、经济成本来实现。(3)高效传递饭店新生代员工感知价值。饭店应选择适合新生代员工的价值传递渠道、价值传递方式，创新多元人际传递、新媒体传递等价值传递方式。

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(责任编辑许若茜)

引用格式：曹华林，王晓丹，景熠.高管—员s——基于传统制造业和高科技制造业的对比[J].重庆理工大学学报:社会科学，2015(10):74-79.

Citation format：CAO Hua-lin, WANG Xiao-dan, JING Yi.Empirical Research on Correlation Between Executive-Employee Compensation Gap and Firm Performance: Comparison of Traditional Manufacturing and High-Tech Manufacturing Industries[J].Journal of Chongqing University of Technology:Social Science，2015(10):74-79.