全面预算管理在企业财务管理中的应用

佟瑞刚

摘 要：全面预算管理通过整合业务、资金、信息和人才来提高企业业绩从而促进企业战略的实现，已经成为现代企业管理不可或缺的一部分。本文以企业财务管理为着眼点，先概述全面预算管理，接着分析实施全面预算管理的作用，最后探讨全面预算管理在企业财务管理中的应用。

关键词：全面预算管理；财务管理；应用

一、全面预算管理概述

1.全面预算的含义

预算是一种通过分配企业的人、财、物等资源来实现企业战略目标的一种系统方法。而全面预算则是由一系列预算构成的体系。全面预算反映的是企业以某一特定期间的目标利润为核心，以销售预测为起点，通过分配企业的人、财、物等资源对生产数量、产品成本、费用以及现金收支进行预测，形成预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表来反映企业在未来期间的财务状况和经营成果的体系。

从上述定义可以看出，全面预算本身不是企业的最终目标，而是一种预测和实现企业经营业绩并达到企业战略目标的方法。全面预算管理是一种整合性的管理系统，侧重于调动企业所有的资源，评价和监控企业的经营绩效，具有全面控制的能力。良好的预算管理可以使企业回避经营活动中出现的很多风险，实现企业健康，快速的发展。

2.全面预算管理的内容

全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间紧密联系，关系复杂。全面预算是根据企业的战略目标所编制的集经营、资本和财务为一体的年度收支计划，主要以货币和实物量为计量单位来反映有关企业为实现未来一段时期内的全部经营活动各项目标的行动计划和措施的说明。全面预算体系一般由业务预算、专门决策预算和财务预算（或称总预算）构成。

业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的各种预算，如销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、产品成本预算等。

专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，主要是涉及长期投资的预算，比如固定资产的购置、扩建、改建和更新等，该类预算都是建立在投资项目可行性分析的基础上对投资时间、规模和收益以及资金筹措的预算。

财务预算也成为总预算，多以价值指标反映企业的经营和资本支出情况，是指对企业未来一定预算期内的财务状况、经营成果和现金收支进行的各项预算的总称。主要包括现金预算、费用预算、预计资产负债表以及预计利润表等。

二、实施全面预算管理的作用

全面预算管理最初的作用是计划和协调生产，而现在已经发展成为一种兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合管理机制。企业全面预算管理反映的是企业未来某一特定期间的经营预算，以企业的战略目标和发展规划为起点，明确企业实现目标需要哪些资源以及这些资源如何进行分配。该过程的实质是企业战略目标从分解、执行与控制到最后实现的过程。作为一种管理机制，全面预算管理的作用体现在以下几个方面：

1.全面预算管理是企业执行战略目标的有效工具。全面预算涉及到企业的所有组成部分和所有层级进行的各项活动，能够为各个组成部分和层级确定具体可行的目标，同时能够规范他们的行为和活动，使其执行预算和实现目标成为同一过程。此外，对于预算的控制和监督能够帮助企业及时识别未曾预见的风险和机遇，进行相应的战略调整，提升企业的战略管理能力，确保调整后的战略目标和变化的环境相适应。

2.全面预算管理可以合理配置企业的人、财、物等各种资源。通过编制全面预算，企业可以知道各部门的资源分配情况和工作安排，能够对各部门不合理的预算进行调整，避免资源的浪费，以达到对资源的有效整合，提高资源使用效率。

3.全面预算管理能够有效地监控和考核企业的经营业绩。管理层可以将预算作为事前事中和事后控制的有效工具，以预算为参照标准对比预算在企业流程中的执行情况来发现偏差并纠正偏差，其结果就是考核的依据。

三、全面预算管理在企业财务管理中的应用

1.企业财务管理的内容

财务管理是指在企业一定的战略目标下，企业组织财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。财务管理的内容主要包括筹资、投资和营运资金管理三个部分。这三部分内容相互联系、相互制约。筹资是财务管理工作的起点和基础，若筹集不到企业生产经营所需的资金，企业就不能生存和发展，而且筹集资金的数额也制约企业后续的投资规模。企业筹集到的资金只有有效的投资出去才能不断的保值和增值，实现企业筹资的目标；反过来，投资又会影响企业筹资的规模和时间。筹资和投资的成果是实现了企业的正常生产经营，而日常经营产生的资金又需要资金的营运实现，此外，筹资和投资在一定程度上又会决定这种生产经营的方式和特点。企业还要根据日常经营活动的方式和特点对营运资金进行合理的管控，提高营运资金的使用效率。

在企业财务管理中实施全面预算，能及时跟踪和掌握现有资金的收支及结余状况，多余资金进行合理投资，不足资金进行有针对性的筹资，确保企业的资金存量处于合理的水平。因此全面预算管理可以帮助企业的财务管理工作更好地展开。

2.全面预算管理在企业财务管理中的应用流程

（1）全面预算工作的组织

要想在企业内部实施全面预算管理，首先应该在企业的组织结构上进行保障，建立多层次、全方位的预算组织结构，使企业各级人员的职责明确。结合现代公司治理结构，企业可以建立“股东大会——董事会——预算委员会——预算管理部门——预算责任中心”等五级组织结构。股东大会是企业的权力层，主要责任是审议批准企业的全面预算。董事会负责制定企业的年度预算方案和决算方案，递交股东大会审议批准，直接对股东大会负责。董事会下设立预算委员会，由总经理全权负责，主要任务是组织、管理、协调企业的全面预算管理工作，编制年度预算草案，对董事会负责。预算管理部门负责组织预算的具体工作，如编制、审查、汇总、上报和下达预算等，监督预算在企业中的执行情况，分析预算执行中出现的偏差并提出改进措施。而预算责任中心作为预算组织结构的最基层，主要是负责本部门或者单位的预算编制和执行。这五级层次自上而下职责明确，任务环环相扣，各司其职。

（2）全面预算的编制

全面预算的编制要根据企业建立的预算组织结构来进行，因此企业全面预算编制要采用“上下结合、分级编制和逐级汇总”的原则。企业实施全面预算管理的目的是为了实现企业的战略目标，所以首先要确定预算的目标。预算目标是企业的战略目标的细化，包括年度销售目标、生产目标、利润目标和费用目标、资本支出目标及筹资目标等。目标确定之后，各个预算执行单位应根据历史数据和企业外部市场环境、内部资源的变化来编制各自的预算草案。最后是逐级汇总和审查。预算管理部门汇总、整理和分析各预算责任中心编制的预算草案，形成分析报告。预算委员会根据企业目标来审查分析报告，修改各部门的草案并返回预算责任中心；预算责任中心进行相应修改并再次上报。最终形成的汇总预算由预算管理委员会上交董事会审议，经股东大会批准后成为正式的预算。

（3）全面预算的执行和控制

全面预算经批准下达后，各部门应该将预算指标进行分解，将预算责任落实到各个岗位和员工。全面预算的控制过程包括预算的执行、分析和控制。企业应该根据全面预算，组织企业的各项生产经营活动 、筹资和投资活动，严格按照预算来执行。各预算责任中心应该加强与各部门的沟通作用，将各部门预算的执行情况及时反馈给上级预算管理部门，由预算管理部门对反馈情况进行汇总，按期将实际执行情况与预算标准进行比较，找出差异并分析产生原因，提出整改措施，同时将预算执行中存在的问题向预算管理委员会报告。

（4）全面预算的调整和考核

企业的年度全面预算一旦确定就不应该轻易改变，但如果企业所处的外部环境发生了重大变化，就应该适当的调整预算。预算的调整应该由预算委员会来负责，报经董事会或股东大会批准，之后再由各相关部门执行。对于全面预算的考核，企业应该设置严格的考核机制和标准。董事会负责对全面预算的编制质量、执行情况和控制情况进行考核。预算管理部门负责对各预算责任中心的预算进行考核，以批准的全面预算指标为依据，通过企业的财务管理系统的记录和反馈，对各预算责任中心对预算的执行情况和预算目标的差异进行考核，科学进行奖惩。对全面预算进行考核，有利于各预算责任中心积极主动执行预算工作，形成自我管理、约束与激励的管理体系。

综上所述，全面预算管理是企业财务管理的一种有效的科学管理手段，能够使企业的管理者计划、控制和评价企业的业绩。然而，全面预算管理的操作过程涉及到不同利益相关者的博弈，如何保证企业战略的实现，需要企业制定严格的管理制度。

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