财务变革：从起点到终点

变革管理对于如何将构想变成现实非常关键，与企业的变革计划同步进行。而真正的挑战在于如何从起点到达终点。

ACCA 企业事务主管里昂（Jamie Lyon）认为，改变一向不易。如果想要达到变革的目的，就必须让财务领袖掌控变革流程。

很多CFO 都十分了解财会职能部门的现状，对整个部门应当呈现怎样的面貌也有着清晰的构想。合理化、新流程、更先进的技术，甚至是完全不同的工作模式，例如共享服务中心或外包，都可能是他们构想中十分重要且不可或缺的内容。

变革管理对于如何将构想变成现实非常关键，与企业的变革计划同步进行。而真正的挑战在于如何从起点到达终点。

不过，财会专业人士有时可能过于理性，以为远大的目标和值得期待的投资回报率足以实现变革。变革需要的是能够看清现实的财务领袖。只有这样的人才能带领团队全身心地投入到变革项目中去，执行项目并避免出现文化休克。

ACCA 在近期发布的报告《财会部门的变革挑战》（Transformation challenges in finance）中明确指出：财务领袖必须全身心地投入变革管理，找到合适的支持者力挺变革项目，切实有效地处理好与利益相关方的关系，争取必要的资源，将变革始终置于企业雷达的关注范围之内。

变革的必要性

对于想要转变财会职能的公司而言，问题之一在于很多情况下人们就是看不到变革的必要性。如果整个行业正在经历一段快速变革期，比如因为互联网，或者因为竞争对手悄然发起一场竞赛，那么变革就会容易得多。如果CEO以及董事会其他成员都决心调整企业战略，同样也会成为整个企业变革进程的强大推动力。

但如果企业环境相对安逸，在经营过程中又遵循“稳定为先”的战略，那么想要说服工作人员有必要改变熟悉的工作方式就会困难得多。不过，优利公司（Unisys） 负责全球共享服务业务的副总裁Chris Gunning 说：“财务领袖必须要积极主动，而不是消极被动。不能等待公司发令。我认为，财务领袖应当成为财会理念和财会战略的主导者。”

葛兰素史克 （GlaxoSmithKline） 全球财务服务负责人Patrick Hicks 说得更为出彩：“就算还不到非要放手一搏的程度，也要制造出对现状的不满，以此为变革加码。”

这样做固然不错。但如果CFO想要发起一场声势浩大的变革项目，而公司其他部门仍然“一切照旧”，那么首先就需要知会CEO，并从CEO那里获得正式授权。我们并不是说必须求得尚方宝剑；正如Gunning 所说：“如果公司中的愤世嫉俗派不希望参与财会转型，那么你确实需要CEO拿棍子把他们赶回到正确的轨道上去。”Hicks 同样认为CEO的支持十分重要。这意味着参与变革别无选择。

快还是慢？

是要逐步推进还是要彻底革命？英国百货商店John Lewis 合作伙伴服务业务的财务总监Simon Newton 说得好：“行动尽量要快，甚至要逼得紧一点。”

如果资金紧张，或者必须以小步前进、快速取胜的方式推进，变革就不可能是革命式的。不过每个人都应该不会反对：变革计划如果过于拖沓、资源不足或缺少一定的侵略性，都无法传递正确的信息。但无论变革速度是快还是慢，德勤合伙人Peter Moller 的建议是：“尊重文化。”

变革战略的性质或许是企业最重大的决定。究竟是采用内包模式还是全部外包出去，并不是一个简单的问题。对于任何一次变革，公司与公司之间在“自制还是外购”决策上的“正确”答案都可能不一样，很多则会选择两者兼有的模式。

因此，如何判断什么决策才是正确的决策？你需要牢记的几点包括：对财会职能的构想（是希望其成为“卓越中心”还是“企业合作伙伴”？）、业务规模（财会部门是否达到一定规模，外包是否具有经济可行性？），以及企业成熟度。

文化很重要。Hicks 说：“我们习惯于解决自身问题。”但培生集团财务转型业务全球主管John Ashworth 则认为，转型模式的选择是“翻转文化”的一次机遇。他所在的企业选择了外包，将“震慑与惊讶”作为变革计划的一部分。你们公司是否也有如此高的风险偏好呢？

以不同的视角看问题

关于风险偏好的问题，任何答案都意味着财会职能部门的文化发生显著变化。而这个部门的内在仍然是控制与合规。朝外包模式甚至共享服务转变意味着财务经理将负责大局，而不是具体流程。他们通过仪表盘把握业务的概况，而不是分析表格追踪每一笔交易。而“真正的”会计师在东欧、印度或者马尼拉。报告指出，CFO 需要“关闭过去的门，积极沟通，投入新的职业模式，凸显商业需要”。

合适的外部专家能够为问题注入新鲜视角。但他们需要从无到有、同公司内部各部门建立关联。内部管理者或许已经建立起了这样的关联，但却不是满足变革需求的最佳人选。内部管理者和外部专家需要建立真正的合作关系，这才是Hicks 所说的解决之道。

成功的要素很多。为释放变革计划的价值，这些要素缺一不可。全心投入、了解文化、充分的准备与资源、摆正能力与抱负之间的关系，如果做不到上述几点，变革计划就无法取得成功。不过，最重要的一点或许是明确传达变革构想，让每个人都清楚地知道自己应当做什么，并相信自己能够、且必须做到。

变革推动者

四位财务高管分享了领导企业变革的经验以及主动性之于变革的重要性。

财务变革——活力拍档

Jason Karaian认为，成功的企业高管团队往往是CEO 和CFO 之间能够以相互尊重为基础，建立充满张力的良好关系。

财会行业本身的特点决定了这是一个充满晦涩难懂的行话的技术领域，几乎只有业内人士才能心领神会。当CFO 与他的财会团队互动时，大家都能自如地运用这种“密语”。但如果CFO 希望在财务部门以外发挥作为企业合作伙伴的重要作用的话，则要采取不同的方式。招聘公司SCA Group的Lawrence Litowitz说：“你必须要能设身处地地了解对方的需求。他们不会告诉你自己需要什么，也不一定知道你能提供什么。”

任何优秀的领导者都需要根据情况调整自己表达知识与传达影响力的方式，以迎合听众的口味，只有这样才能产生最大效果。而CFO最看重的无疑是与CEO 的关系。

光辉国际（Korn/Ferry Institute）曾在2010年针对在《财富》500 强企业担任CFO超过六年的人士做过一次调查。“与CEO建立相互信任的合作关系”首次成为CFO最为看重的成功要素。排在后面的才是对业务运作的理解、投资者关系以及其它在成为财务负责人时所要承担的职责。

很多时候，高管拍档的特征是他们的互补性。如果CEO是一家公司的心脏，那么CFO就是公司的大脑。CEO赋予热情，CFO注重实用。但令人略感不快的是，CFO有些时候需要在“好警察坏警察”的策略中扮演那个坏人，负责削减成本；而CEO则会不断抛出令人兴奋的增长计划。无论双方合作关系的本质如何，CFO都必须同CEO建立积极且富有成果的关系。

杜克大学的研究人员在一次对CEO和CFO的调查中发现，两者在做出资本支出决策时有非常显著的不同。双方对净现值和现金流时机的把握打分相同。但除了这些已被广泛认同的方式，双方对资源配置的其它理由则各有侧重。CEO更经常将“直觉”作为一个重要的考虑因素；而CFO则更可能将之前类似项目的回报考虑进来。CEO在资本配置时会偏重项目创意经理的信誉；或许正因为如此，CFO比CEO更经常引入“公司政治”作为支出决定的一个因素。

如果双方都能考虑对方的立场，CEO 与CFO 关系之中的阴阳平衡才能达到最佳。在实务操作中，这需要CFO 具有极强的独立性。“你需要有足够的声望并得到CEO 足够的尊重，这样你才能说‘不。”曾在英国多家媒体与市场营销公司担任过财务负责人的Peter Harris 肯定地说道，“绝对不能盲从。”

警惕盲从

实际上，鉴于CFO肩负的受托责任，盲从很可能闯祸。2011年，对美国70多家存在操纵账目行为的公司的调查发现，公司是否做假账的一个重要区别在于CEO得到的奖金多少与股价挂钩的程度。而给予CFO的类似奖金福利和是否操作公司的账目没有明显的区别。因此，研究者总结认为“CFO卷入会计操纵主要是屈服于CEO的压力，而不是因为希望在股权激励中谋取个人经济利益”。

在发现账目操纵的公司中，CFO更换频率较高的现象也说明，阻碍CEO篡改公司利润数据往往导致财务负责人失去工作。

不过，对战略的不同意见比赤裸裸的不法行为更常出现在CFO和CEO的关系之中。绝大部分公司会闭门解决这些争议，然后在公众面前达成统一战线。英国环保咨询公司ADAS的财务负责人Michael Clarke介绍了自己在长期供职于规模不同的上市公司和私营公司期间与CEO 的相处之道。他说：“不论我们在何问题上产生分歧，都不会在董事会上表现出来。我记得我们的一位董事曾说：‘我多希望看到他们并不总是在会议之前做好一切准备，而会不时地争论一番。董事们看不见的是，我们其实一直在争论。”

毫无疑问，CFO作为地位仅次于CEO的角色，他们之间的争执多少会有些敏感。但随着CFO 的权力和影响力不断提升，这赋予了他们更多讨价还价的资本。不过，CFO和CEO公开针锋相对的情况仍属少见，而且基本上都会以财务负责人落败而收场。Joe Kaeser是为数不多的反例之一。2013 年7 月，这位在德国知名企业西门子工作了33年，担任CFO也有6 年之久的老将见证了他的搭档，CEO PeterLscher黯然退位。在此之前，西门子连续几个季度利润下滑，并没能达成营收目标。

据报告显示，这位财务负责人并不是旁观者。正如人们对这位前财务负责人的期待一样，Kaeser在从西门子CFO晋升为CEO 之后，强调了保守立场。他在一次电话会议上对分析人士说“我们一直都太心急、太贪心”，并指出他自己的首要任务就是“稳住公司，稳定内部”。

逆境并不一定都会造成CEO和CFO反目。来自诺和诺德（Novo Nordisk）的JesperBrandgaard甚至认为，逆境有时反而还会让两者的关系更为牢固。2000 年11 月，他就任该公司CFO，与他同时上任的还有公司CEO LarsRebienSrensen。18 个月之后的某天，利润预警导致公司股价蒸发一半。他们两人的关系在那时迎来了关键时刻。Brandgaard回忆说：“我们不得不调整计划，面对现实。”

作为CFO，Brandgaard巧妙谋划，通过精心制定的沟通计划安抚住了盛怒之下的投资者。这让CEO 对他青睐有加：“在某次会议上，Lars 意识到我能够明确表达自己的意思，为投资者勾画合理的蓝图。这是我们工作方式上的巨大转变。我们都将那次的利润预警称之为‘不幸中的大幸。我们发现双方的能力可以互补。”

在Brandgaard和Srensen分别作为CFO和CEO合作的13年间，诺和诺德的股价翻了7倍以上。

换个视角看两者关系

对于曾身兼两职的高管来说，他们对两者关系的看法又有所不同。Jackie Hunt 在加入英国保诚集团（Prudential）担任CEO 之前，曾在标准人寿集团（Standard Life）和英杰华集团（Aviva）担任过财务负责人。而作为她前上司的CEO 也有过担任CFO 的经验。作为都曾身兼两职的CEO，他们很欣赏敢于同自己正面对话的CFO。她说：“他们并不会介意此事。”

Jim Buckle 在成为英国在线体育用品零售公司Wiggle 的CFO 之前，曾是DVD 邮购和视频点播提供商Love Film 的执行总裁。2011 年，Love Film 被亚马逊收购。之后不久，Jim Buckle 从CFO 晋升为CEO。他对CFO 的必要性产生了疑问，因为公司已经成为亚马逊这艘巨型航母的一部分，而CFO 肩负的很多财务责任都已移交给新的母公司。

事实上，他完全可以依靠自己的财务嗅觉和现有的财务分析专家，这些人都是他在担任CFO 时的旧部下。

然后他说道：“我发现CFO 的作用非常大。管理公司可能会让你觉得高处不胜寒。所以CFO 的作用就相当重要。你要能在CFO 面前畅所欲言，听他挑战你的观点。你需要有人告诉你这个点子究竟怎么样，并以建设性的方式提意见。”

CFO 和CEO 之间正常的剑拔弩张是可以接受的，甚至是受到鼓励的。但一旦做出决定，无论CFO 的意见是否得到了采纳，他都需要支持CEO，并本着财务专业人士的谨慎落实行动。如果CFO 不能接受CEO 选择的方向，那么最好的解决办法就是辞职，或者铤而走险，说服董事会否决CEO 的决定。

Julie Spillane FCCA

埃森哲全球服务总经理

“唯一最重要的成功因素就是CFO 或企业领袖要能够讨论变革需求。我们为何需要变革？变革发生时的感受是怎样的？哪些方面会有所不同？描绘出一幅令人向往的未来蓝图，然后确保整个领导团队把承诺落实到行动中去。”

Paula Kensington FCCA

澳大利亚和新西兰雷格斯（Regus）

集团首席财务官兼首席运营官

“我觉得自己像公司的颠覆者，因为我知道只有不断质疑，才能保持前进。我不仅是财务负责人，也是所有业务的负责人。我关心的是公司整体，并想确保我们能够达成目标。对于工作，除了必要的资质以外，我还希望大家能拥有热情。我希望我的团队里能有变革推动者，认同我的愿景，与我统一战线，并帮助我实现这些愿景。”

董炜 FCCA

耐克大中华区首席财务官

“我们有三年战略规划，也有临时及更长期的战略规划。在制定这些规划的过程中，首先需要确定我们希望消费者往什么方向发展，以及我们如何影响他们。作为首席财务官，我需要平衡短期和长期投资。但不管怎么样，创新都是我们的重中之重。在耐克，每个业务领域都有一名财务人员，他们会根据公司的整体战略规划属于各自领域的战略。他们就好像一个企业家，运营着一个个微型的企业。他们会提供方案和意见，我们则结合每个人的想法制定最终的战略。”

Andrew Pollins FCCA

伦敦地铁财务总监

“2010 年我刚刚加入的时候，整个公司正逐步走出低迷期。当时并没有太多的财务压力。在PPP 时代，资金融通非常便捷。彼时伦敦地铁的重心在于提升质量，而非资金的价值。但现在我们需要改变。我希望从公司内部开始推行这种变革。在过去数个月的时间内，我们几乎把所有的事情都停了下来。事实证明，我们不仅成功改变了公司的文化，还替公司节省了5 千万英镑。”

Doug Alexander

壳牌公司财务运营总监

“壳牌公司在成立财务运营团队之初只是想从根本上改善工作流程的效率，但随着多年来的发展，我们的工作性质已经发生了变化。拿最简单的例子来说，对于开具发票并负责供应商付款的员工而言，一旦他们养成了按时付款的习惯，要进一步改善流程的效率就必须要求一线负责合同谈判的员工把所有的（付款条件）设置清楚。在这个过程中，（共享服务）中心工作的价值从基本的事务处理得到了提升。随着时间的推进，不仅是这些中心的规模得到扩张，我们在其中的工作性质也发生了巨大的转变。”

【延伸阅读】

ACCA 企业事务主管里昂（Jamie Lyon）认为，改变一向不易。如果想要达到变革的目的，就必须让财务领袖掌控变革流程。

很多CFO 都十分了解财会职能部门的现状，对整个部门应当呈现怎样的面貌也有着清晰的构想。合理化、新流程、更先进的技术，甚至是完全不同的工作模式，例如共享服务中心或外包，都可能是他们构想中十分重要且不可或缺的内容。

变革管理对于如何将构想变成现实非常关键，与企业的变革计划同步进行。而真正的挑战在于如何从起点到达终点。

不过，财会专业人士有时可能过于理性，以为远大的目标和值得期待的投资回报率足以实现变革。变革需要的是能够看清现实的财务领袖。只有这样的人才能带领团队全身心地投入到变革项目中去，执行项目并避免出现文化休克。

ACCA 在近期发布的报告《财会部门的变革挑战》（Transformation challenges in finance）中明确指出：财务领袖必须全身心地投入变革管理，找到合适的支持者力挺变革项目，切实有效地处理好与利益相关方的关系，争取必要的资源，将变革始终置于企业雷达的关注范围之内。

变革的必要性

对于想要转变财会职能的公司而言，问题之一在于很多情况下人们就是看不到变革的必要性。如果整个行业正在经历一段快速变革期，比如因为互联网，或者因为竞争对手悄然发起一场竞赛，那么变革就会容易得多。如果CEO以及董事会其他成员都决心调整企业战略，同样也会成为整个企业变革进程的强大推动力。

但如果企业环境相对安逸，在经营过程中又遵循“稳定为先”的战略，那么想要说服工作人员有必要改变熟悉的工作方式就会困难得多。不过，优利公司（Unisys） 负责全球共享服务业务的副总裁Chris Gunning 说：“财务领袖必须要积极主动，而不是消极被动。不能等待公司发令。我认为，财务领袖应当成为财会理念和财会战略的主导者。”

葛兰素史克 （GlaxoSmithKline） 全球财务服务负责人Patrick Hicks 说得更为出彩：“就算还不到非要放手一搏的程度，也要制造出对现状的不满，以此为变革加码。”

这样做固然不错。但如果CFO想要发起一场声势浩大的变革项目，而公司其他部门仍然“一切照旧”，那么首先就需要知会CEO，并从CEO那里获得正式授权。我们并不是说必须求得尚方宝剑；正如Gunning 所说：“如果公司中的愤世嫉俗派不希望参与财会转型，那么你确实需要CEO拿棍子把他们赶回到正确的轨道上去。”Hicks 同样认为CEO的支持十分重要。这意味着参与变革别无选择。

快还是慢？

是要逐步推进还是要彻底革命？英国百货商店John Lewis 合作伙伴服务业务的财务总监Simon Newton 说得好：“行动尽量要快，甚至要逼得紧一点。”

如果资金紧张，或者必须以小步前进、快速取胜的方式推进，变革就不可能是革命式的。不过每个人都应该不会反对：变革计划如果过于拖沓、资源不足或缺少一定的侵略性，都无法传递正确的信息。但无论变革速度是快还是慢，德勤合伙人Peter Moller 的建议是：“尊重文化。”

变革战略的性质或许是企业最重大的决定。究竟是采用内包模式还是全部外包出去，并不是一个简单的问题。对于任何一次变革，公司与公司之间在“自制还是外购”决策上的“正确”答案都可能不一样，很多则会选择两者兼有的模式。

因此，如何判断什么决策才是正确的决策？你需要牢记的几点包括：对财会职能的构想（是希望其成为“卓越中心”还是“企业合作伙伴”？）、业务规模（财会部门是否达到一定规模，外包是否具有经济可行性？），以及企业成熟度。

文化很重要。Hicks 说：“我们习惯于解决自身问题。”但培生集团财务转型业务全球主管John Ashworth 则认为，转型模式的选择是“翻转文化”的一次机遇。他所在的企业选择了外包，将“震慑与惊讶”作为变革计划的一部分。你们公司是否也有如此高的风险偏好呢？

以不同的视角看问题

关于风险偏好的问题，任何答案都意味着财会职能部门的文化发生显著变化。而这个部门的内在仍然是控制与合规。朝外包模式甚至共享服务转变意味着财务经理将负责大局，而不是具体流程。他们通过仪表盘把握业务的概况，而不是分析表格追踪每一笔交易。而“真正的”会计师在东欧、印度或者马尼拉。报告指出，CFO 需要“关闭过去的门，积极沟通，投入新的职业模式，凸显商业需要”。

合适的外部专家能够为问题注入新鲜视角。但他们需要从无到有、同公司内部各部门建立关联。内部管理者或许已经建立起了这样的关联，但却不是满足变革需求的最佳人选。内部管理者和外部专家需要建立真正的合作关系，这才是Hicks 所说的解决之道。

成功的要素很多。为释放变革计划的价值，这些要素缺一不可。全心投入、了解文化、充分的准备与资源、摆正能力与抱负之间的关系，如果做不到上述几点，变革计划就无法取得成功。不过，最重要的一点或许是明确传达变革构想，让每个人都清楚地知道自己应当做什么，并相信自己能够、且必须做到。

变革推动者

四位财务高管分享了领导企业变革的经验以及主动性之于变革的重要性。

财务变革——活力拍档

Jason Karaian认为，成功的企业高管团队往往是CEO 和CFO 之间能够以相互尊重为基础，建立充满张力的良好关系。

财会行业本身的特点决定了这是一个充满晦涩难懂的行话的技术领域，几乎只有业内人士才能心领神会。当CFO 与他的财会团队互动时，大家都能自如地运用这种“密语”。但如果CFO 希望在财务部门以外发挥作为企业合作伙伴的重要作用的话，则要采取不同的方式。招聘公司SCA Group的Lawrence Litowitz说：“你必须要能设身处地地了解对方的需求。他们不会告诉你自己需要什么，也不一定知道你能提供什么。”

任何优秀的领导者都需要根据情况调整自己表达知识与传达影响力的方式，以迎合听众的口味，只有这样才能产生最大效果。而CFO最看重的无疑是与CEO 的关系。

光辉国际（Korn/Ferry Institute）曾在2010年针对在《财富》500 强企业担任CFO超过六年的人士做过一次调查。“与CEO建立相互信任的合作关系”首次成为CFO最为看重的成功要素。排在后面的才是对业务运作的理解、投资者关系以及其它在成为财务负责人时所要承担的职责。

很多时候，高管拍档的特征是他们的互补性。如果CEO是一家公司的心脏，那么CFO就是公司的大脑。CEO赋予热情，CFO注重实用。但令人略感不快的是，CFO有些时候需要在“好警察坏警察”的策略中扮演那个坏人，负责削减成本；而CEO则会不断抛出令人兴奋的增长计划。无论双方合作关系的本质如何，CFO都必须同CEO建立积极且富有成果的关系。

杜克大学的研究人员在一次对CEO和CFO的调查中发现，两者在做出资本支出决策时有非常显著的不同。双方对净现值和现金流时机的把握打分相同。但除了这些已被广泛认同的方式，双方对资源配置的其它理由则各有侧重。CEO更经常将“直觉”作为一个重要的考虑因素；而CFO则更可能将之前类似项目的回报考虑进来。CEO在资本配置时会偏重项目创意经理的信誉；或许正因为如此，CFO比CEO更经常引入“公司政治”作为支出决定的一个因素。

如果双方都能考虑对方的立场，CEO 与CFO 关系之中的阴阳平衡才能达到最佳。在实务操作中，这需要CFO 具有极强的独立性。“你需要有足够的声望并得到CEO 足够的尊重，这样你才能说‘不。”曾在英国多家媒体与市场营销公司担任过财务负责人的Peter Harris 肯定地说道，“绝对不能盲从。”

警惕盲从

实际上，鉴于CFO肩负的受托责任，盲从很可能闯祸。2011年，对美国70多家存在操纵账目行为的公司的调查发现，公司是否做假账的一个重要区别在于CEO得到的奖金多少与股价挂钩的程度。而给予CFO的类似奖金福利和是否操作公司的账目没有明显的区别。因此，研究者总结认为“CFO卷入会计操纵主要是屈服于CEO的压力，而不是因为希望在股权激励中谋取个人经济利益”。

在发现账目操纵的公司中，CFO更换频率较高的现象也说明，阻碍CEO篡改公司利润数据往往导致财务负责人失去工作。

不过，对战略的不同意见比赤裸裸的不法行为更常出现在CFO和CEO的关系之中。绝大部分公司会闭门解决这些争议，然后在公众面前达成统一战线。英国环保咨询公司ADAS的财务负责人Michael Clarke介绍了自己在长期供职于规模不同的上市公司和私营公司期间与CEO 的相处之道。他说：“不论我们在何问题上产生分歧，都不会在董事会上表现出来。我记得我们的一位董事曾说：‘我多希望看到他们并不总是在会议之前做好一切准备，而会不时地争论一番。董事们看不见的是，我们其实一直在争论。”

毫无疑问，CFO作为地位仅次于CEO的角色，他们之间的争执多少会有些敏感。但随着CFO 的权力和影响力不断提升，这赋予了他们更多讨价还价的资本。不过，CFO和CEO公开针锋相对的情况仍属少见，而且基本上都会以财务负责人落败而收场。Joe Kaeser是为数不多的反例之一。2013 年7 月，这位在德国知名企业西门子工作了33年，担任CFO也有6 年之久的老将见证了他的搭档，CEO PeterLscher黯然退位。在此之前，西门子连续几个季度利润下滑，并没能达成营收目标。

据报告显示，这位财务负责人并不是旁观者。正如人们对这位前财务负责人的期待一样，Kaeser在从西门子CFO晋升为CEO 之后，强调了保守立场。他在一次电话会议上对分析人士说“我们一直都太心急、太贪心”，并指出他自己的首要任务就是“稳住公司，稳定内部”。

逆境并不一定都会造成CEO和CFO反目。来自诺和诺德（Novo Nordisk）的JesperBrandgaard甚至认为，逆境有时反而还会让两者的关系更为牢固。2000 年11 月，他就任该公司CFO，与他同时上任的还有公司CEO LarsRebienSrensen。18 个月之后的某天，利润预警导致公司股价蒸发一半。他们两人的关系在那时迎来了关键时刻。Brandgaard回忆说：“我们不得不调整计划，面对现实。”

作为CFO，Brandgaard巧妙谋划，通过精心制定的沟通计划安抚住了盛怒之下的投资者。这让CEO 对他青睐有加：“在某次会议上，Lars 意识到我能够明确表达自己的意思，为投资者勾画合理的蓝图。这是我们工作方式上的巨大转变。我们都将那次的利润预警称之为‘不幸中的大幸。我们发现双方的能力可以互补。”

在Brandgaard和Srensen分别作为CFO和CEO合作的13年间，诺和诺德的股价翻了7倍以上。

换个视角看两者关系

对于曾身兼两职的高管来说，他们对两者关系的看法又有所不同。Jackie Hunt 在加入英国保诚集团（Prudential）担任CEO 之前，曾在标准人寿集团（Standard Life）和英杰华集团（Aviva）担任过财务负责人。而作为她前上司的CEO 也有过担任CFO 的经验。作为都曾身兼两职的CEO，他们很欣赏敢于同自己正面对话的CFO。她说：“他们并不会介意此事。”

Jim Buckle 在成为英国在线体育用品零售公司Wiggle 的CFO 之前，曾是DVD 邮购和视频点播提供商Love Film 的执行总裁。2011 年，Love Film 被亚马逊收购。之后不久，Jim Buckle 从CFO 晋升为CEO。他对CFO 的必要性产生了疑问，因为公司已经成为亚马逊这艘巨型航母的一部分，而CFO 肩负的很多财务责任都已移交给新的母公司。

事实上，他完全可以依靠自己的财务嗅觉和现有的财务分析专家，这些人都是他在担任CFO 时的旧部下。

然后他说道：“我发现CFO 的作用非常大。管理公司可能会让你觉得高处不胜寒。所以CFO 的作用就相当重要。你要能在CFO 面前畅所欲言，听他挑战你的观点。你需要有人告诉你这个点子究竟怎么样，并以建设性的方式提意见。”

CFO 和CEO 之间正常的剑拔弩张是可以接受的，甚至是受到鼓励的。但一旦做出决定，无论CFO 的意见是否得到了采纳，他都需要支持CEO，并本着财务专业人士的谨慎落实行动。如果CFO 不能接受CEO 选择的方向，那么最好的解决办法就是辞职，或者铤而走险，说服董事会否决CEO 的决定。

Karaian

财经网站Quartz 驻欧洲资深记者

从事商业、金融与经济领域的报道。他此前为经济学人智库（Economist IntelligenceUnit）撰写金融服务产业报道，并曾担任CFO杂志欧洲版副主编。他的报道曾广泛刊登于《经济学人》，Barrons，The Treasurer等刊物上。