互联网+时代下人力资源从业者的未来

黄琳琳

摘要：互联网+的思维已经成为一种商业思维模式，深深地渗透到企业运营管理的整个链条当中。与此同时，对于一些传统制造型企业的经营管理尤其是人力资源管理者，同样面临着互联网+时代带来的前所未有的机遇和挑战。面对这一挑战，HR们该如何助力组织转变以及面对自身角色的变化是最先需要考虑的事情。

关键词：互联网+；人力资源管理；挑战；新思维；角色转变；

中图分类号：F243 文献识别码：A

商业迭代推动者管理者思维的变化，对于HR从业者来说更是要把握住这些变化，才能成为顺势者。本文主要从近年来流行的一些人力资源管理思维的角度，来简要解读一下HR未来从业者职能的变化。

一、互联网+思维冲击下内忧外患的HR

领导和业务部门对HR不能支持业务的不满早就呼之欲出。老板们希望HR能够成为战略伙伴、组织能力发展推动者，企业文化的代言人。然而大部分HR都是非业务出身，缺乏基础的业务常识。除了少数明星HRD能够大刀阔斧地驱动变革，大多数HR把自己定位于“执行”，不仅不能提供专业意见，还生怕引火烧身，继而风行的组织变革大都直接被老板接管。

对员工来说，人力资源部是热衷于作秀的代言人，他们自我定位是公司的战略伙伴，自视甚高，钻进一套复杂地管理理念中不能自拔，而制定出来的措施和方案时往往脱离实际。更加气人的是，HR们虽然身为劳资关系协调者，但一旦发生劳资冲突，很难保持中立态度。在各种问题上，人力资源部总是对领导马首是瞻，惟资本意志至上。长此以往，员工也对其敬而远之。结果是，HR夹在中间，两头不讨好。

自2014年起，各大企业如火如荼的推行互联网+。伴随着这一新概念，“去中心化”、“无绩效考核”“小团队”、“激发员工内驱力胜过KPI”等要求建立无边界组织的声音未落，世界顶级企业的咨询顾问拉姆？查兰（Ram Charan）又提出“分拆人力资源部”，而且赞同的人不在少数。他大胆建议，将人力资源部分拆为行政人力资源（HR-A，Human Resource for Administration）和领导力与组织人力资源（HR-LO，Human Resource for Leadership and Organization）。前者负责薪酬和福利，直接向CFO汇报；后者关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。在这个大师眼里，这就是做“管理上正确的事情”，要不要人力资源部来做，又有什么关系呢？换言之，成立人力资源部的最初目的就想要达到人力资源管理的效果，所以如果通过其他方式能达到这种效果，他一点都不介意拆分，甚至是让人力资源部消失。这简直就是对HR从业者毁灭性的冲击。

然而这些新思维非但没有中途夭折，在一些互联网企业中越行越盛。看看Netflix吧！这是一家被国内美剧迷亲切称为“奈飞”（Netflix）的美国网络流媒体服务商，凭借高端自制美剧和突破性的点播量，冲击着传统电视平台的优势。2013年Netflix出品的《纸牌屋》更是被推上全球风口浪尖，随后《铁杉树丛》、《女子监狱》等接连几部剧集均保持较高收视率。这种成功源自于他们强大的创新能力，而这种创新能力则源自他们近乎粗暴的人力资源管理：只招最优秀的，把不够优秀的请走；不把时间浪费在拟定人力资源管理的条例，以应付一小撮与公司利益、价值观不一致的员工；取消正式的业绩评估，所有绩效评价由周围360度的合作者评分；每年按照市场价格重新核定工资；没有培训，认为培训是员工个人的事。Netflix只雇佣真正的“成年人，整个企业就像一个大市场，所有的人在里面自生自灭，有能力、有贡献者上天堂，没能力、没贡献者下地狱！这种模式里，员工自我管理，每个人的HR就是自己。

那么，人力资源部的存在真的是多余的吗？HR未来的价值在哪？

二、HR从业者的未来在哪？

其实，再次深入解读这些新兴互联网企业的“HR管理之道”，无论是强调责任感、不设KPI等弱化HR传统的管理工具， 还是索性把人力资源部拆分。不难发现，最终还是为了寻找到适合不同阶段、不同时期上组织结构变化，达到人才、领导力、组织能力提升这三大终极目标。新时代是对HR提出了更高、更加直接人才管理期望。当我们把关于人力资源管理功能的迷雾拨开，就是直接面对危机的最好办法。在从业之初，标准的流程和模块就已经把HR们死死地束缚住了，却从来没有想过那些组织流程和模块是为什么产生的？难道一定要那套流程和模块？市场的力量强大得足以摧毁HR们曾经引以为傲的专业-“选用育留”。时代正在推动人力资源的管理职能步入简单化。尤里奇在《HR champions》一书中提出了人力资源部的四角色模型：战略伙伴、变革推动者、员工后盾和行政专家四个角色（Dave Ulrich， 1997）。那么简化后的人力资源部到底应该如何演绎好这几个角色呢？

第一个的是从建立有形的组织结构，到维护无形市场秩序角色的转变。最初人力资源部扮演的是一个建筑者的角色，他们的任务好比是进入一栋已经建好的房子，要进行测量、计算面积、标明各个图标，并检查各种管道与设备，画出它的平面图，最后再提交一份全面而详细的建筑结图，使使用者对这栋房子如何搭配组合一目了然。一旦房子投入使用，人力资源部便成为“大管家”，充当着监督和管理的职责，为这个大家庭制定规则秩序。但是随着互联网企业的兴起，很多企业都打破了传统的HR操作法则，例如他们不需要一套完整的组织结构图，认为这是对企业的一种束缚。他们将各个职能部门间的部门部消除，工程、生产、市场、营销、财务以及其它支持部门之间能够自由流通，完全透明；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。HR只是以“守夜人”的身份维护着这个家，当市场机制对于资源的调配出现“失灵”时，才会站出来帮助组织回归到正轨。例如某智力密集型企业进行游戏化管理，员工无边界协作，所有贡献用游戏币积分。这种方式大大提高了员工的工作热情。但是一段时间后，问题也日渐突出，老员工全力追求产出，拒绝指导新加入者，使得组织氛围一下子变得异常紧张。于是，人力资源部采用师带徒补贴的方式，引导员工从过激的市场行为转向打造组织能力，这种氛围最终被调整回来。你会发现，现在人力资源部职能的变化好似我国的经济制度的改革，从60年代计划经济到目前的市场经济，政府不再一味地使用强制性的措施来控制经济，而是学会如何引导的方式帮助业务线持续、协调的开展工作。

简化后的职能对HR提出了更高的要求：真正成为业务线的战略合作伙伴，及时响应企业战略和业务需求；从人力资源角度，对业务部门的发展进行诊断，提出改善性的见解以适应企业战略的发展。

第二个是从“行政专家”到“咨询专家”的转变。在传统的人力资源里，HR的工作之一就是发现、改进这些流程等一些“前台性”的工作。通过精简流程和采用新技术，可以更好、更快、更省钱地完成工作。然而流程改进的工作毕竟是有限的，发生的频率也不会太多。当企业成为一个内部大市场后，从“前台”往“后台”走才是创造价值的起点。正如海尔，其接触客户的产品型号经营体、线体经营体和市场经营体等一线部门成为一级经营体，成为商业价值的创造者；营销平台、研发平台和质量管理平台等则成为二级经营体，为一级经营体服务；人力、财务、战略、信息化则成为三级经营体，为二级经营体服务。这种结构中，上一级经营体作为客户，向下一级经营体购买服务，如此一来，价值从客户向最低级的经营体传导，每一个环节都能确保创造了价值。在这种关系中，HR成为了一个内包服务商，凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR们不妨把自己当作咨询师，这是推动组织转型的有效渠道，也会使自己凭借专业能力赢得业务部门的尊重。

商业逻辑已经发生变化，尤里奇的四大角色模型也应该适应这些变化。在尤里奇原有的两个观点上，战略导向大大压倒了操作导向，以制度为导向大大压倒了以人为导向。但是，如今，人力资源部和HR的职能应该是，越来越脱离了具体的、面对人的事务性工作，转而走向制度监控者—守夜人政府、操盘手和数据分析师—全能政府等新角色。这些工作层面对于组织将具有更大的影响，也更有技术壁垒。调薪、下文件、办社保、讲课就交给中介吧。

所以，HR们大可不必抱残守缺，即使在极简的人力资源管理模式中，他们仍然将是未来的主角，无论是作为管理者还是服务商，但前提是，他们首先要意识到自己的角色已经开始不同了！

参考文献：

[1]Dave Ulrich. Human Resource Champions The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results[M].Harvard Business School Press，1997：73；

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