一高校教育成本管理体系的构建与实施

[摘要] 随着高校的迅速发展，高校教育成本管理已逐渐成为高校财务管理的重要内容。长期以来，中国高校存在成本管理意识淡薄、成本核算不科学、成本效益低下等问题，这与中国高校教育成本管理体系不健全有很大关系。高校应从战略成本管理角度构建决策层、管理层、执行层、监督层和考核激励层等层面的高校教育成本管理体系。高校应提高成本管理意识，强化成本预算管理，建立健全教育成本核算制度，建立健全成本管理考核激励机制，以提高办学效益，实现高校的可持续发展。

[关键词] 高校;教育成本;管理体系

[中图分类号]F2755

[文献标识码]A

[文章编号] 1673-5595（2015）06-0022-05

一、前言

长期以来，中国公办高校作为非营利性机构，其运行主要依靠财政拨款，多数高校很少关注成本管理问题。然而，随着中国教育体制改革的推进，很多高校开始认识到教育成本核算与管理的重要性。如何将有限的教育资源投入教育以获得最大的教育产出、科学地核算教育成本、建立完善的教育成本管理体系，这些成为当前亟待解决的问题。

教育成本是指以货币计量的、为实施或接受教育所投入教育资源的总价值。高校教育成本就是高等学校以货币计量、为培养在校大学生而消耗的全部教育资源，即高校教育资源的总耗费。高校教育成本主要是由人员成本、学生事务成本、公用成本、建设性成本、常规科研成本及其他相关教育成本等构成，离退休人员支出、后勤部门支出等与教学无关的支出为非教育成本。[1]高校教育成本管理是指高校对教育过程中的资源耗费进行的成本预算、成本核算、成本控制、成本分析等管理活动。

约翰·维泽最早提出了“教育成本”一词，之后，舒尔茨、科恩、莱文诠释和完善了教育成本的概念。国外学者较早从财务、经济及管理等方面研究了高校教育成本管理。中国对教育成本的研究较晚，主要集中在成本核算方面，对教育成本管理的研究很少。潘国红认为高校教育成本管理存在的主要问题是人力资源浪费严重和物力资源使用效率低下。[2]吴昊莺以A学院为例运用作业成本法探讨了高校教育成本核算问题。[3]冯宝军以问卷调查为基础实证研究了中国研究型大学教育成本的构成体系。[4]“中国高校战略成本管理体系构建及实现途径”项目课题组提出了高校战略成本管理的概念及实施的四个有效途径。[5]

国外学者对教育成本及教育成本管理的研究起步较早，而中国起步较晚，当前对教育成本的研究尚处于理论探讨阶段，且主要集中于对高校教育成本核算的研究，对高校教育成本管理的探讨较少。笔者试图将企业的战略成本管理理念与思路运用于高校教育成本管理，并建立一个较为系统、完善的教育成本管理体系，希望能为高校提高竞争力和可持续发展提供参考。

二、中国高校教育成本管理的现状

（一）教育成本管理意识淡薄

第一，很多高校管理者缺乏对教育成本管理理念的正确认识。由于历史的原因，中国高校一直处于内外均没有压力的状态下，教育经费来自上级拨款，学校评估及领导考核等均与成本无关，管理者认为高校就是“传道、授业、解惑”，忽略了教育成本管理的重要性。只有增强教育成本控制和管理的意识，才能降低内部成本，将有限的资源有效地运用于高校的可持续发展，提高学校的办学效益。

第二，高校财务人员缺乏对自身教育成本管理职能的清晰判断。财务部门是负责高校财务核算与管理的部门，但是财务人员通常只是根据事业单位会计制度进行会计核算和处理，很少把自己置身于一个成本核算、管理及监督的角色。当前，由于上级管理部门尚未要求高校报送教育成本相关信息，因此高校财务人员很少关心高校教育成本的核算。

（二）教育成本核算不科学

任何事情的顺利实施都需要完善的制度作保障，高校教育成本管理工作也是如此。近年来，随着高等教育的突飞猛进式发展，国内外环境发生了巨大变化，对高校的预算管理、财务管理、资产管理水平提出了更高的要求。1998年1月1日起施行的《高等学校会计制度（试行）》已不能满足高校改革和发展的需要。从2014年1月1日起，全国所有高校开始实施最新修订的《高等学校财务制度》，教育部发布的《教育部直属高等学校会计核算手册》与之同时实施。高校涉及的费用支出类科目特别多，现有制度没有对成本核算做出具体规定，没有规定哪些应计入教育成本、哪些不应计入教育成本。[6]很多成本项目如科研成本该不该计入教育成本，或者以多少比例计入教育成本等问题还需商榷。

中国石油大学学报（社会科学版）2015年12月

第31卷第6期胡冰：高校教育成本管理体系的构建与实施

（三）教育成本管理制度不完善

综观全国的高等院校，至今尚没有一个高校建立起成文的、系统的、科学的、完善的教育成本管理制度。一些管理者在制定政策时主观性比较强，考虑不够全面，甚至存在“拍脑袋”行为。有些与成本控制和管理相关的规定和措施还不完善、不规范、不系统，不符合高校目前发展现状，不能与时俱进，只是分散地出现在各种文件的条条框框中，没有形成一个对教育成本管理原则、思路、模式、框架等各方面整体设计的成本管理制度体系。

高校的管理制度不健全，粗放式管理造成了资源的严重浪费。部分高校只关心投入，不关心办学的成本效益，表现为教学和实验设备、水电、材料以及土地资源的浪费，这是看得见的浪费;还有因为管理制度不健全，导致的专业设置配备不合理、一些专业就业难还继续招生等看不见的资源浪费。这些都加大了高校的成本支出，降低了高校的整体运行能力。在教育经费普遍不足的情况下，浪费现象导致用于培养学生的直接成本降低、间接成本偏高，最终影响了学生的培养质量。

（四）教育成本管理不系统

目前，很多高校尚未成立专门的教育成本管理组织机构。很多人认为教育成本管理是财务部门的责任，其实教育成本管理需要规划建设部门、资产管理部门等相互配合和协调才能完成。例如：学校新建一教学楼或宿舍项目，需要进行可行性研究、资金筹划和效用评价等，这不仅需要财务部门参与，还需要规划建设部门、教务部门、资产管理部门和后勤管理部门等相关单位共同参与和配合。高校作为一个主体，若不能统一调度资源、优化配置资源，就会导致高校内部各部门各自为政、各行其是，因此，做好教育成本管理工作，迫切需要一个专门的教育成本管理组织来协调各个部门的工作。

三、中国高校教育成本管理体系的构建

（一）高校教育成本管理体系的构建思路

高校教育成本管理体系的构建是围绕高校办学目标进行的，高校的办学目标一般是和高校的长远发展战略紧密联系到一起的，高校应通过“成本领先”的管理思路，对内提高教育质量，对外提高核心竞争力，最终达到扩大学校知名度、提高学校信誉度的目标。高校管理者应围绕这一长远战略目标，了解和分析学校内部价值链和外部价值链的运行情况，科学地精简学校价值链，分析和选择结构性成本动因，改进执行性成本动因，优化教育资源配置，提高教育资源利用效率，处理好教学支出与教学质量、成本与收益的关系，提高教学质量，减少不必要的支出，以最小的教育成本培养出更多的高水平人才，增强高校的办学实力，提高高校的竞争力，实现高校的健康可持续发展。

（二）高校教育成本管理体系的框架设计

借鉴企业成本管理体系的框架设计，结合高校教育成本管理的特殊性，根据战略导向、成本效益、全员参与、全面管理、企事分开和便于考核评价的原则，本文将高校教育成本管理体系分为决策层、管理层、执行层、监督层和考核激励层等五个层面，如图1所示。

图1高校教育成本管理体系框架

1.决策层

第一层为决策层。高校是非盈利单位，普遍存在主体不清晰、权责不对等、职责不明确的问题，可借鉴企业的成本管理经验，在高校内部成立一个专门的成本管理委员会，由高校规划建设部门、财务部门、教务部门、科技管理部门、学生工作管理部门、人事管理部门、后勤管理部门的领导组成，由校长直接领导。成本管理委员会是以校长为核心的管理机构。

高校实行教育成本管理的目标就是用最少的投入获得最多的产出。一味地强调成本控制，不考虑培养学生和提供科研劳务的质量，纯粹为了节约成本而减少成本的支出，这种成本管理是没有实际意义的。笔者建议高校决策层结合战略管理思想，树立战略成本管理观念，以高校发展战略作为最终目标，时刻在“成本领先”的管理思路下做好每一件事，而不是简单地一味追求降低成本。

成本管理委员会的任务是将学校的长远发展战略和竞争战略与学校预算联系在一起。如果一味地强调发展战略，而不考虑成本投入，高校就很难实现可持续发展。[7]另外，如果高校只从成本管理出发，不考虑战略目标，高校战略目标就会与预算支出脱离，导致成本支出与战略发展不匹配，不利于高校健康可持续发展。以战略管理思想为指导的教育成本管理不同于一般的教育成本管理，是一种新的成本管理理念。高校的决策层应以战略发展为前提，根据高校预算及自身实际情况，制定合理的成本目标，加强预算管理，合理科学地对各个教学部门和教辅部门进行成本预测，营造“节约成本，人人有责”的校园文化氛围，为学校实施战略成本管理提供必要条件。

2.管理层

第二层为管理层，主要由财务部门、学校规划建设部门、教务部门、科技管理部门、学生工作管理部门、人事管理部门、后勤管理部门及资产管理部门等组成。高校内部价值链是指为培养学生、科学研究进行的一系列的生产活动。高校内部价值链的主要环节是招生、教学、人才培养、行政管理、科研创新及就业等，管理层是内部价值链实现的实施主体。管理层对教育成本管理的好坏直接影响教育成本控制的实施结果。

高校的各个处级部门根据学校的战略目标，参考以往经验和现有资料编制部门预算，并制定出几套成本管理方案。决策层从这些成本管理方案中选出既符合各个部门实际情况，又能使高校战略目标最终实现的最优成本管理方案。财务部门根据上级拨款从学校总体出发进行调整和协调，进行资金分配并确定各部门预算额度，形成高校的教育成本预算方案。管理层主要负责编制教育成本管理方案，督促全校师生树立成本管理意识，组织各项管理活动。管理层是教育成本管理体系的核心。

3.执行层

第三层为执行层，由各个教学院部组成。执行层主要根据学校的成本管理制度要求，进行日常的科研和教学活动及其他相关工作。教育成本管理完成的好坏主要取决于执行层。各教学院部或者各职能部门根据专业设置划分不同的系部，成立教育成本管理责任中心，单独核算，这样既能提高资源利用率，又能节约成本。明确各个成本管理责任中心的权利和义务，确保有效控制成本支出项目，加强对教育成本的管理和控制。

教育成本支出一般是一次性的，但收益是需要慢慢实现的，比如人才的培养，是需要4～10年的时间，而培养的人才再创造出价值则需要更长久的时间，所以执行层一定不能偏离学校的战略管理目标，这样才能实现长远效益。

4.监督层

第四层为监督层，主要由高校纪委监察部门和审计部门两机构组成。监督部门的职责一方面是加强对高校教育核算的监督、控制，及时搜集、整理与成本核算相关的资料，考核教育成本的准确性;另一方面是加强对成本节约和管理的监察，监督高校内部各个教学院部和教辅部门教育成本管理制度的落实。监督层对决策层、管理层、执行层进行监督和考核，可以有效保障前三个层次工作的顺利运行。同时，鉴于监督层的重要作用，还可以考虑决策层、管理层及执行层共同参与监督，以更有效地发挥监督的作用。

5.考核激励层

第五层是考核激励层。高校应该建立一套有效的成本考核和激励机制，根据成本目标对各部门进行评价考核，查漏补缺，完善成本管理体系。对成本控制好的部门进行奖励，对成本控制差的部门实施一定的惩罚，这样才能提高全体教职员工的成本管理意识和积极性，更好地发挥成本管理的作用。

监督层和考核激励层是教育成本管理体系的积极推动者。高校战略成本管理体系必须有监督层和考核激励层的参与。高校绩效评价包括对决策层、管理层和执行层的绩效评价和考核。高校要根据教育成本管理体系的实施结果，分析原因，找出问题根源，以便采取针对性的措施。监督层和考核激励层在参与过程中，不仅要考察决策层、管理层和执行层的预算管理执行情况，还要考核成本支出是否有利于学校的长远战略发展。这样才能最大限度地提高资源的利用率，实现学校的可持续发展，提高学校的核心竞争力。

总之，教育成本管理应与战略管理思想融合，形成一种新的成本管理体系[8]，这个新的成本管理体系不仅需要高校内部职能部门的相互配合，也需要政府和社会的积极参与;不仅需要高校内部价值链发挥作用，也需要外部价值链之间相互作用和联系。教育成本管理体系的应用和改进实际上是高校的发展及社会环境发展的必然结果。

四、中国高校教育成本管理体系的实施建议

（一）提高学校内部成本管理意识

第一，树立战略成本管理观念。目前从外部环境看，高校之间在招生和就业等方面的竞争日益加剧。从高校内部来讲，高校应根据实际情况，对教学和科研等进行优势和劣势分析，并对未来的发展进行相应的预测。目前很多高校没有明确的发展战略，办学目标不是很明确，因此高校首先要明确学校发展战略，并逐步树立战略成本管理新理念。[9]高校应通过教育成本战略性动因分析，找出成本产生的原因，最大化地挖掘高校的办学潜力，以提高办学效益，优化学校人力、财力、物力的资源配置，增强学校竞争力。

第二，树立全员教育成本管理意识。教育成本管理不只是管理层、财务人员的责任，也需要全体员工共同关注。高校的领导层要重视教育成本管理，协调各部门关系，有效利用各种资源，利用高校的办学特色增强核心竞争力。财务人员要准确地进行财务成本核算，为学校进行财务成本管理和监督提供依据。高校全体员工要认识到成本管理的重要性，从自我做起，树立成本意识，在日常的教学和科研中节约资源，逐步形成“资源节约型”和“低成本运营”的校园文化。

（二）强化成本预算管理及预算执行力度

预算管理是高校财务管理的重要环节，但目前高校的成本预算管理与高校的发展战略脱节，缺乏预算考核评价体系，缺乏预算管理体系运行保障，这不利于实现高校资源的优化配置。成本预算管理是指在预算编制过程中，将年度预算指标层层分解后下达到各个二级单位（各个成本管理责任中心）。在编制每一个预算项目时，尽可能做到准确、细致，还要有一定的弹性。在编制过程中，要全面听取教职员工和校领导的意见。编制好预算之后，成立由财务部门牵头，由纪委监察部门、审计部门和人事管理部门相关人员组成的业绩考核委员会，进行跟踪调查，加强对预算执行情况的审核与监督。

成本预算必须严格执行，不能随意增加或者调整，不能根据个别领导的意见随意改变，更不能违规使用。要提高高层管理者对成本预算重要性的认识，普及中高层管理者的成本预算管理知识，不断加强对预算管理的宣传力度;还可以推行“节约归己”的方式，鼓励各个二级单位厉行节约，提高教职员工成本预算的积极性和主动性，从而减少教育成本支出。

（三）建立健全教育成本核算制度

由于高校管理者没有经济利润指标的考核，现有法律、法规对高校没有成本计量的要求，所以高校的非盈利性决定了成本核算没有像企业成本核算那样引起决策层的重视。另外，教育成本核算在实际操作上确实存在困难。目前，财务核算比较单一，计算教育成本的操作层面存在一定困难，比如，成本项目不明确，哪些应该计入教育成本、哪些不应该计入教育成本没有统一的规定。高等教育成本的核算涉及面广、非常复杂，新的以权责发生制为基础的会计制度又不能满足各个高校的情况，所以高校需要借鉴企业成本会计和管理会计方法，建立一套符合自身情况的成本会计体系来满足精细化成本管理的要求。

各高校财务管理部门应成立高校教育成本核算科室，专门负责高校教育成本制度的研究、制定和完善，教育成本的预测及核算，以及成本分析等工作。学校还可以委托软件开发公司开发适合本校的成本会计模块来简化成本核算流程。

（四）建立健全考核激励机制

与考核评价相配套的激励机制是教育成本管理体系顺利运行的重要保证。激励机制是人力资源管理工作中的重要手段，适当、适时的激励能够提高教职员工的积极性。学校要不断完善激励政策和物质激励制度，将教育成本管理与个人的切身利益联系在一起。对于考核评价较好的二级部门及个人应给予相应的物质奖励，并在全校范围内予以表扬，以激励学校其他教职员工厉行节约，努力降低成本，争取创造更好的工作成果。同时，学校要奖罚分明，对于考核评价不好的部门和个人要有一定的惩罚，要督促其分析原因，找出差距，改进工作，争取进步。

五、结语

高等学校教育成本管理是一个复杂的系统工程，实施和开展教育成本管理是中国高校实现可持续发展的前提。高校实施教育成本核算和管理有着重要的现实意义，但这个过程需要不断地探索和实践。随着高校各项改革的不断深入，教育成本管理将成为一个重要的研究方向。高校在教育成本管理过程中，要结合学校实际情况，制定一套针对性强、有效性好、可操作性强的教育成本管理体系，使教育成本管理成为高校内部各个行政单位和教学部门的工作常态。总之，在高校财务管理工作中，只有做到有制可依、有度可循，才能不断降低成本，提高办学效益，实现高校的健康、可持续发展。

[参考文献]

[1] 冯宝军，李延喜，张媛婧.中国研究型大学教育成本构成的实证研究[J].会计研究，2013（3）：7987.

[2] 潘国红.成本管理：学校管理的新视点[J].教育发展研究，2007（4）：6366.

[3] 吴昊莺.基于作业成本法的A学院教育成本核算研究[D].长沙：中南大学，2013.

[4] 冯宝军.研究型大学教育成本的核算与效率评价研究[D].大连：大连理工大学，2013.

[5] “中国高校战略成本管理体系构建及实现途径”项目课题组.中国高校战略成本管理：一个亟待开拓的新领域[J].湖北成人教育学院学报，2014（7）：19.

[6] 王小宁，杨昕烨.新制度下高校教育成本核算探讨[J].会计之友，2014（10）：2226.

[7] 马发生. 论中国高校战略成本管理体系的构建[J].湖北成人教育学院学报，2010（9）：1518.

[8] 马发生.中国高校战略成本管理价值链分析及应用研究[J].湖北成人教育学院学报，2011（1）：2025.

[9] 李谊.高校战略成本管理研究 [D].武汉：华中农业大学，2008.

[责任编辑：张岩林]

On the Construction and Implementation of Educational Cost

Management System for Colleges and Universities

HU Bing

（Financial Department， China University of Petroleum， Qingdao， Shandong 266580， China）

Abstract： With the rapid development of colleges and universities， the education cost management has become an important content of financial management at universities. At present， there are many problems existing in Chinese universities， such as weak consciousness of cost management， unscientific cost accounting， low costeffectiveness， etc. which have a close relationship with the imperfect management system of educational cost. From the perspective of strategic cost management， we should construct the educational cost management system， which includes the decisionmaking， management， executives， monitoring and evaluation layer. Colleges and universities should improve the awareness of cost management， strengthen the cost budget management， establish and perfect the education cost accounting system， and construct a sound incentive mechanism of cost management so as to enhance the schoolrunning benefit and achieve sustainable development of colleges and universities.

Key words：colleges and universities; education cost; management system