互联网为小众品牌的崛起提供了丰富的土壤。在传统线下市场,一家个性十足的服装实体店很难坚持,因为当地喜欢这种风格的消费群往往不足以支撑店的运营;而网络则不同,一家网店面对的是全网各地的消费者,某类消费者中只要有足够的人在这家网店买衣服,这家店就赢得了发展空间。因此,小众品牌在互联网玩得风生水起,诞生了很多个性十足的淘品牌。
但是,互联网也并非是小众品牌的庇护所,经过商业竞争的大浪淘沙,能够活下来并且真正发展壮大的淘品牌并不多,而且它们也面临新的挑战。本期我们就要复盘互联网品牌茵曼的发展轨迹,以期给大家启发。
茵曼是从互联网起家的小众品牌,只设计生产棉麻质地的女装,定位于“素雅而简洁,个性而不张扬”的文艺风格。如今已发展成为中国第一原创棉麻女装品牌,服务全国600多万顾客,2014年销售额超过10亿元。
在品牌的初创和发展期,茵曼品牌创始人方建华所做的就是专注和坚守。方建华最初的生意是做外贸服装加工,2005年,外贸生意开始不好做,就转向创立自有品牌,创办汇美时尚集团公司,走上电商之路。在进入电商之后的头三年,茵曼没有给方建华赚来一分钱,反而亏损连连。在2010年底,方建华做出了其创业生涯中最艰难的决定:砍掉经营了十几年、当时仍在赢利的外贸业务,集中力量做好茵曼。也正是因为这次“断腕壮举”,茵曼迎来了2011年的爆发,在当年“双十一”活动中,茵曼单日销售额达到了1,787万元,超过2010年全年销售额,并拿下全网女装品牌第一名。从此,茵曼进入了稳健发展期,长期稳居女装三甲。在此后的发展中,茵曼又多次忍住“贪心”做减法,以使公司更加专注,比如:拒绝多品牌;将生产加工和物流外包,专注于做产品和品牌;关闭线下店等。
如今,作为一个小众品牌,茵曼已经获得了巨大的成功,在棉麻女装领域,茵曼在线上占了30%~40%的市场份额。但新的挑战也横亘在面前:如何突破业务发展的天花板?
方建华的策略是在茵曼基础上打造时尚生态圈。如今的消费者正在发生巨大的变化,他们从追求共性正在转向追求个性,更多的个性化品牌可以从中找到发展机遇。另外,社会分工也在发生变化,一个明显的趋势就是合作共赢。除了茵曼、初语和生活在左,汇美集团旗下其他9个品牌如PASS、秋壳等都是与外部设计师合伙创立,设计师成为汇美的品牌合伙人。这些设计师品牌会以独立公司的形式存在,在产品设计、内部运营、营销推广等方面完全独立,并且各自有独立的网络旗舰店。集团除了提供必要的资金支持外,更多地是将集团成熟的IT系统、供应链、物流、财务、人力资源等标准化的管理体系输送给品牌公司,以保证品牌公司的产品质量、运营效率、快速反应。(参见本期《茵曼:从一个品牌到一个平台》)
无独有偶,以韩风起家的知名淘品牌——韩都衣舍也正在走一条类似的道路,目标在于打造一个设计师创业的孵化平台,并开始倒逼供应链变革,使之更加适合小众品牌初创者的需求。而我们以前报道过一个C2B制造典范企业——青岛红领集团,也正在试图将他们的定制生产模式输出到其他产业,联合诸多企业一起为消费者提供定制产品。这些变化趋势的共同指向是什么?未来的消费者是越来越碎片化的小众市场,会诞生和容纳更多的小众品牌,制造厂商也要抛弃大规模生产的模式,向柔性制造转型。这是一个“小”时代,玩法变了,但机会很大。