企业集团母公司与子公司的利益冲突分析及协调



企业集团母公司与子公司的利益冲突分析及协调

李赛

长沙市城市建设投资开发有限公司410011

[摘要]目前，受我国经济发展环境影响，企业集团作为一种普遍的组织结构形式，仍然处于不成熟阶段，母、子公司的管理尚存在一些不足，母公司与子公司之间常常存在着一定的利益冲突。本文详细阐述了母、子公司发生利益冲突的原因，并结合管理经验，提出针对企业集团母公司与子公司利益冲突的协调解决方案。

[关键词]企业集团；母公司；子公司；利益冲突；协调

前言

企业集团是以多样化经营为特点的经济实体，集团化是企业发展壮大的必然选择。一般来讲，企业集团组织结构比较复杂，各子公司均独立经营，而集团对经济体的整体经营也会产生一定影响，因此，容易发生企业集团母公司与子公司利益冲突，从而对企业集团整体及子公司的发展产生不良影响，不利于企业集团的良性发展。调查发现，针对企业集团母公司与子公司的利益冲突，部分企业往往以行政命令去强制处理，进而更加剧了母公司与子公司的利益矛盾，从而导致某些子公司对于母公司的命令持“应付”态度，增强了母公司与子公司的对立，加剧了资源内部消耗，严重损害企业集团的整体利益，不利于企业集团发展壮大[1]。因此，正确对待母公司与子公司之间的利益冲突，有效协调二者之间的矛盾是保证企业整体战略顺利实行的基础，也是企业集团发展壮大的根本保证。本文探讨了企业集团母公司与子公司发生利益冲突的原因，并试图提出协调解决方案。

1、企业集团母公司与子公司发生利益冲突的原因

1.1母公司与子公司的战略目标不一致。

研究发现，企业集团母公司与子公司有一致的战略目标是一个企业集团发展过程中最理想的状态[2]。因此，作为独立经营的个体，当子公司在企业集团母公司的战略目标及其利益规划内进行经营时，有利于实现企业集团的利益最大化。而在现实的市场竞争环境中，企业集团母公司与子公司往往会产生目标不一致的情况，有时，子公司为了实现自身利益的最大化，可能会做出一些损害母公司的选择，同时，母公司作为企业集团的经营主体，有时也会为了不断扩张而利用母公司对子公司的控制权对子公司进行利益剥夺，甚至以牺牲子公司的利益来达到自身利益增长的目的。

资料显示，目前我国国内一些企业集团的形成多是几个独立的公司基于暂时的利益关系而达成战略同盟，有的子公司则是基于想利用母公司的品牌效应或强大影响力来实现自身公司的利益，因此，子公司与母公司之间本身就存在目标不一致的隐患，子公司仅仅关注自身利益的实现，并不重视与母公司长期关系的维系，因此，其战略目标往往与母公司不一致，很易发生利益冲突[3]。同时，母公司在企业集团形成过程中也是基于扩大发展规模、抢占开发市场的考虑，因此，在战略目标制定的执行中，往往与子公司不一致，这在很大程度上增加了企业集团多元化管理的难度。

1.2母公司与子公司控制管理权有冲突。

母公司希望通过掌握管理权，对子公司进行强制性控制，以便于实现集团内部资源的优化配置，达到企业集团整体的经营目的；而子公司则希望争取更多的自主经营权，以便于根据市场环境的变化灵活调整经营战略，实现最大发展。

研究发现，企业集团母公司往往通过投资股权而赢得对整个企业集团包括子公司的控制管理权，因此，子公司内部的很多治理机构、管理岗位均由母公司把控并制定，母公司与子公司之间权利分配不清则亦容易使二者陷入利益冲突[4]。有研究者提出，集权和分权的把握分寸对企业集团及其子公司的经营效率和整体发展都将产生极大的影响。如果企业集团母公司对子公司控制不足，子公司则掌握过多的管理权，从而造成子公司自成管理的局面，不但不利于母公司权威的树立，而且也不利于企业集团母公司进行统一管理。而如果母公司对子公司控股过多，则会出现母公司对子公司绝对控制的局面，往往影响子公司的日常自主经营活动，不利于子公司顺利实施经营计划，严重影响子公司的独立性，最终会导致子公司经营积极性大大降低。

1.3母公司与子公司财务控制有冲突。

二者对财务管理方式的不同要求则决定了其必然发生利益冲突。从企业集团角度考虑，集团作为一个整体进行战略部署规划，以便于实现资源的最优配置，因此，集权式的财务管理有利于企业集团的整体经营，如果母公司拥有绝对的财务控制权，则有利于企业集团整体资源的调配，有利于企业集团整体资源的利用率。而从子公司的独立个体角度考虑，其更倾向于分散式的财务管理方式，这样才更有利于子公司自身目标的实现和利益的掌握，分散式的财务管理也避免了母公司对其的财务控制，简化集权式管理下的审核流程，有利于子公司的发展。

2、母公司与子公司利益冲突的协调解决方案

2.1统一企业集团母公司与子公司的战略目标。

为避免母、子公司战略目标不一致的局面，要深化集团内部产权制度改革，进一步明确企业集团母公司与子公司之间的产权关系。首先，母公司作为大股东、投资者，对子公司的高层人员任免、重大问题决策、投资收益有绝对的权利。其次，实行子公司股权多元化，吸收优秀企业法人股东，改变企业集团母公司一股独大的局面，增加利益相关者，提高子公司对企业集团投资收益的关注度[5]。再次，规范法人治理结构，母公司要充分发挥产权代表的功能，并强化董事会、股东会、监事会功能，子公司则要严格贯彻集团母公司的整体经营发展战略，与集团母公司的发展目标保持一致。

2.2优化母公司与子公司之间的治理结构。

首先，集团企业要加强内部制度化管理。母公司要以系统、规范、科学、合理的管理制度实现管理的高效化和有序化。在产权明晰的母、子公司治理结构框架下，对母、子公司的权责进行明确的界定和划分，从而确保母、子公司在法制化、规范化、程序化的有序环境中良性运作，避免二者发生利益冲突。其次，要将母、子公司之间集权与分权的关系处理好。针对与企业集团核心战略密切相关、对母公司战略目标有重大影响的子公司，要实施统一管理和控制，实行集权制；而对企业集团母公司战略影响不很明显的子公司，则要积极发挥子公司的个体积极性和独立性，从提高其经济效益出发，给予其足够的市场应变灵活度，采取分权制[6]。

2.3完善经营责任制，加强财务管理。

2.3.1完善资产经营目标责任制。

建立并完善企业集团的绩效评估体系，加强绩效管理，实现制度化、规范化、科学化管理；建立并完善激励约束机制，实现对整个企业集团的有效激励和约束。

2.3.2财务管理相融相通，形成利益共同体。

通过实行相融相通的财务管理体制，确保母公司对企业重要财务事项实现集权控制的同时，下放一部分决策权给子公司，让其自主经营决断，使其更具灵活性的根据市场环境进行财务控制。这样，既保障了集团母公司对整个企业财务调控的权利，又激发子公司的创造性和积极性，使之避免经营风险。此外，通过人事纽带、资产纽带、行政纽带和财务纽带，使得企业集团母公司与子公司形成利益共同体，以实现母公司与子公司利益的一致性。

2.4重视企业文化的作用。

通过加强企业文化建设，提高企业集团的凝聚力和向心力。要吸取各自的企业文化精髓，将两种企业文化有机结合，通过规章制度、宣传教育等手段，达到母公司、子公司企业文化的相互融合。同时，要正确认