从资本视角看餐饮业发展

为什么餐饮企业不是资本市场的菜？数据很简单，按国家统计数据，餐饮业占GDP的比重大概是4%。从前几年的统计数据表明，餐饮业私募资金数量对于社会私募资金总量占比不到1%，投资的项目数占比不到2%。这说明餐饮单个项目的私募融资额，相比其他行业或者市场的平均水平偏低。在A股市场里，上市餐饮企业数量占整个上市公司的比重是是千分之一，而且市值占比更低。这是餐饮行业的现状，也是其为何不能成为受到资本市场青睐的原因。

我们把餐饮企业分成两类：一类叫餐饮门店企业，另一类叫餐饮供应链企业。

餐饮门店企业要的是成长，最简单的模型就是连锁。连锁可以实现规模经济，创造品牌效应在同质化竞争时代是很重要的。连锁可以使管理复制，加速提升一些样板店、单店的效应。而且多品牌的连锁，使得我们可以做一些差异化的服务，可以做一些风险隔离，可以深根某些区域。我们也在划分哪一类企业是最容易连锁化的。这就是能够控制SKU（菜品数）是比较容易连锁化的。

餐饮供应链企业。711其实是餐饮供应链企业，它虽小，但靠食品的高频消费拉动消费者。供应链企业做的是什么呢？第一，确保订单的准确性，减少浪费、减少损耗。第二，让信息系统和上游一体化，提高效率，减少损耗，提高运作效率。第三，帮助上游，结合消费者的需求开发商品。供应链里面的一个供应环节挪动位置，成本费用其实就发生了变化了。这个变化是什么？是价值的创造。所以真正的供应链不是仅仅局限于有一个信息系统，不是仅仅局限于团购和集采，而是真正能够提高效率、提高准确性，成本和费用发生了位置移动，真正创造价值。而这种价值是可以持续创造的。

目前，行业内已经有一些企业在做尝试，海底捞成立了蜀海供应链，既做餐饮门店企业，又做餐饮供应链企业。这种餐饮供应链管理，会有一些传统运作的工艺在里面。在别的领域，我们都是被“互联网+”，在这个领域我们是可以“+互联网”。

同时，餐饮行业本身也在发生变化，就是大家一定是抱团发展。未来的竞争不是企业和企业的竞争，一定是联盟和联盟的竞争。大家联合在一个组织里，有一个科学的分享机制、分配机制，有共同的价值方向，也有开放的信息分享。

中国市场经济已经到了第二阶段。第一阶段是短缺，短缺的时候上下游是博弈，横向是竞争，单打独斗，追求控制。日本的企业在过剩的环境里泡了30年，存活下来的企业具备什么样的基因，就是我们今天的企业该打造的基因。我们发现，上下游不应该是博弈，是协同，横向应该是合作，我们追求的应该是共生共融，然后追求持续经营。所以，这个时候餐饮业最好的一种选择就是同行抱团。

我们现在牵头在做“亚洲餐饮联盟”，就是把行业里一些有想法的企业团结起来。在供应链管理方面，实现生产要素的共享，共同学习、共同投资。这就是联盟的作用。endprint