军工企业供应链管理实施策略研究

张 宁 （中国航天科工集团第三研究院物资部，北京100074）

ZHANG Ning (HIWING Goods and Materials Supply Station of CASIC, Beijing 100074, China)

供应链管理（SCM） 作为一种先进的管理模式，被越来越多的企业所接受，并逐步应用，然而真正建设了完整的SCM 系统，并取得卓越成效的企业相对较少。应用供应链管理提升企业竞争优势也成为研究和探讨的重要课题。军工企业作为一个特殊的经济组织，由于其产业的特殊性，更要对供应链管理实施进行深入细致的研究，寻找适应军工企业生产任务需求的供应链管理模式，整体提升企业的经济效益和竞争能力，最大程度地满足国防建设的需要。

随着科学与技术的不断进步，供应链管理软、硬件的不断推陈出新，先进的信息技术、管理技术的应用，供应链管理理论的研究也达到了前所未有的高度，为企业实施供应链管理，提供了成熟的管理软件，先进的管理思想。然而，学习人家的先进管理思想，也要结合企业自身的管理水平，没有与其管理思想相适应的管理模式和管理流程相配合，无法发挥出管理软件的优势，无法提升企业综合竞争力。

现以某军工企业实施供应链管理为例，就现状及所存在问题进行探讨，寻找今后提升和优化供应链管理的方法。

1 军工企业实施供应链管理现状

该军工企业在2005 年启动了ERP 管理至今，在规范物资管理流程、实现物资信息管理和沟通、加强质量控制等方面取得了一定的成果，由于建立基于业务流程再造（Business Process Reengineering） 的组织机构不到位，基础设施和信息化系统不够完善，应用软件的通用性、灵活性差，与企业的需求融合不够，在推广使用与后期升级方面困难较大，在业务流转和信息场传递不够顺畅，没有实现军工物流一体化的战略目标。

供应商管理（VMI）、快速反应（QR）、有效顾客反映（ECR） 等技术未能应用，未能打破传统的部门界限和企业围墙，管理外延没有涵盖到供方与顾客这上、下游的两端，没有实现供应链整体功能优化。

2 军工企业实施供应链管理存在问题

2.1 基础数据的应用有待提高

该军工企业实施的供应链管理软件中，实行统一的物资编码、供方编码和采购计划编号，并把这三个编码从最初赋码到全过程流转统一起来，实现了物流管理从始至终所有环节的可追溯和信息交换的互通，但随着管理精细化要求的日益提高，供应链管理系统所包含的选用、采购、检验、运输和配送、仓储、包装、流通加工、库存管理、财务管理、成品的保管和配送、物流信息处理等所有业务流程，要实现快捷、方便、准确的物流服务，只依靠这三种编码，显然是无法实现的。正因为如此，该企业启用了二维码、条形码的技术以提高实物移动和监控的自动化水平，减少人工操作和数据录入的环节（或次数），以提高物流效率，但在实际应用上效果却不明显，其中固然有新技术需要一定时间适应的原因，但最主要的是技术人员对业务需求的不了解，造成技术的应用只停留在了能用的水平，管用、好用则远没有实现，与供应链管理系统的集成也没有涵盖到与供方、用户的协同管理。

2.2 采购计划变化大，信息流通不畅

该军工企业现有的物流管理模式为纵向管理与横向管理相结合，其中：

纵向管理：由于国防和军方需求变动，以及新品研制需求，经常出现临时变更生产计划，从生产计划下达到采购计划的提出，所需周期长；型号任务的生产计划分别由不同部门下达，没有形成统一的生产计划；下属各单位接到生产计划后，自己平衡协调后，提出采购需求，导致采购计划零散，计划性差。

横向管理：物资管理系统是集中和分散相结合的管理模式，相互之间信息不能共享，采购计划与生产计划配合不严密，信息处理能力低。

采购计划来源分散，被动采购占主流，不能统筹编制物资供应和采购计划，势必造成大量的临时采购，既不利于物资正常供应，也不利于降低采购成本，库存物资也无法实现最优。

企业内部的计划系统、生产系统、检验系统、物流系统没有完全集成，导致信息无法共享，没有有效地覆盖全流程的信息流，信息系统的综合性和整体性优势没有得到最大程度的显现。供应链管理的信息化、数字化、协同化、自动化没有实现，数据上缺乏深度挖掘，也就无法及时为领导决策提供信息支持。物流信息化的强大优势未能得到充分展现。

2.3 物资选用不规范，集中化、通用化水平不高

该军工企业实施“五统一”十多年以来，“统一选用”发展滞后，到现在也没有物资选用管理系统，设计师系统在新品的研制、在研、预研型号的物资选用随意性大，对生产厂生产情况及产品的通用情况不了解，不仅选用的物资品种规格多，而且有些物资在后续订货、量产方面也无法满足采购需求。既不利于物资品种压缩，降低采购成本，也不利于采购产品的质量控制。例如，该企业型号生产选用的J599 系列电连接器的规格达3 000 种之多，经过专家和供方分析，完全可以控制在100 种之内；20 号无缝钢管规格40 多种，经采购部门与设计师系统沟通，可以压缩到20 多种。由此可见，企业缺乏在物资、生产厂家优中选优的科学体系和长效机制，使得物资选用的通用性差、专业性弱、控制力软，势必带来诸如设计的通用性低、生产制造的成本高、供方排产周期长、物资采购成本高、质量控制难、综合管理成本高等一系列问题，给实施供应链管理造成极大的阻碍。

2.4 确认结算没有统一流程，造成资金流的运转不顺畅

各单位的确认结算要求各不相同，总的来说，采购物资的收货、确认、合同审批、结算等环节多，链条长；而由于库房积压入库滞后、到货信息未能及时写入各单位的物资系统、退换货处理不及时等原因，更是造成原本可以在1 个月内完成的物资确认，被延迟到了6 个月以上；已确认物资的结算企业内部没有统一的要求，需要与各单位自行协商，导致应付款在各单位挂账不及时，回款就更为滞后。

资金流的不顺畅直接导致无法及时向供方付款，使得该企业多年来在供方形成的大客户信誉受到影响，随着其他军工单位在供方的订货份额不断增加，该企业在供方的话语权不断减弱，订货进度和质量保证等要求将越来越难以协调。

因此可以看出，如果不建立企业内部统一的物资接收流转、确认结算的标准和流程，供应链管理无法实现将物流、信息流、资金流“三流”合一，与供方的战略合作无法实现，不能达到“集成供应链联盟”的目的。

通过以上分析可以看出，企业实施供应链，重点要改进和实施适合企业自身发展形势要求的供应链管理模式，打通阻碍供应链顺畅运行的环节，建立适合此管理要求的供应链操作平台，从系统的角度对整条供应链进行业务流程重组和优化，实现业务各环节的同步化运作和效益最大化。要坚持以流程管理为主线，实现完整连贯的整合性业务流程，既要关注企业内部的整合及管理，又要关注外部的供方与客户的各个关键业务流程，通过流程优化，缩短信息沟通的渠道和时间，提高反应速度，达到整体流程全局最优，从而赢得发展战略的实现。

3 军工企业提升和深化供应链管理的方法

3.1 搭建统一的供应链系统平台

企业在业务管理上应消除水平壁垒和垂直壁垒，建立生产指挥线和物流控制线协同运行的管理模式，实现信息的高效协同，通过信息的贯通与共享，供应链管理系统与各系统，如物资设计选用系统、综合计划系统、生产系统、质量系统、合同系统、财务管理系统、质量管理系统、物资检验系统、供应商管理系统等进行集成，便于型号生产任务的统筹安排。物流管理系统如果没有计划管理、车间作业管理和工艺管理相配合，难以实现物资需求计划（MRP） 的效果，如果物流管理系统不输入主生产经营计划（MPS） 和产品结构表（BOM） 就无法准确得到MRP；不输入车间作业管理、库存管理的相关数据，也就无法准确得到物资采购计划。而这些数据是动态的，需要同步建立计划管理数据库、产品结构表数据库、在制品数据库和半成品数据库以及相应的管理办法。

3.2 信息的传递与分享

供应链的整个实施过程关键是高效的信息流，将尽可能多的数据源相互连接，然后使信息的发送和传输标准化，以便提供给尽可能多的需要该信息的人。以航天物资网为平台，贯通该企业内网供应链系统与外网采购平台，实现供应链管理中与战略合作伙伴间的信息互通，利益分享。物资采购管理信息化，提高了数据的准确性和物流管理效率，不仅能够随时掌握供方的库存情况，更主要的是将供方的优质、主流产品进行推荐，拓宽选用渠道，推动选用产品的推陈出新；同时汇集各个单位的库存及积压物资信息，将其统一发布到网站上，便于企业内单位及时获取其他兄弟单位的库存信息，不仅能解自己燃眉之急，也帮助他人消化库存。

3.3 管理制度化、流程标准化

推行供应链管理必须有相关的规章制度和标准做支撑。管理系统实施的成败取决于管理流程的规范化，操作要求的固定化，数据来源的数字化，表单格式的标准化，人员职责透明化。因此，建立起一整套规章制度标准化是供应链管理信息化的基础保障。管理制度标准化、统一化，作业流程制度化、简单化，最终实现整个系统实行共同的作业方针与流程。一旦确定实施供应链管理流程模型，就要以其为管理的纲领，各项管理都要适合实施流程的要求，全体员工都要围绕实施流程开展管理工作，通过寻找供应链管理在企业内各单位共同应用的能力，确认该企业的型号物资采购管理的标准化业务需求，建立涵盖物流、资金流、信息流的全业务的系统平台。

3.4 建立物资选用管理系统，规范型号物资选用

在该企业型号两总系统大力推“三化”的基础上，推动设计统一选用，在采购源头规范物资选用行为，压缩物资品种规格，提高采购产品质量；搭建设计师系统与采购供应系统的沟通平台，建立以选用目录为主，以专业海量的产品信息库为辅的选用资源系统，以此来支撑统一选用战略的实施，促进设计选用的逐步统一，提高采购产品的系列化、集中化和通用化水平。一方面可以加大单个计划订货量，使批量采购成为可能，缩短供应周期；另一方面，压缩了采购品种，可实现批量订货、库存订货等供应模式，减少零星采购，保障快速供应，不仅降低质量风险，同时降低了检验、运输、人员等综合管理成本。

设计和工艺人员要从《物资选用目录》和《合格供方名录》中选用产品和供方，超出名录之外的选用应经过严格审批。这两个名录是实现统一选用成熟物资，压缩物资种类和供方，实现物资管理标准化的源头，也是规范和提升物资管理水平的源头。做好了物资选用，后续的物流管理就能取得事半功倍的效果。同时选用目录也应加强动态管理、加快更新速度，让其更符合工程实际所需；物资专家参与选用物料，确保所选用物资既符合设计性能要求，又具有较好的市场获得性。

3.5 优化管理流程，提高整个供应链的敏捷性

供应链系统要提高交换和应用信息的能力，减少物流过程和信息交换的复杂性，简化作业流程，将物资流转过程进行优化，尤其是计划协调、到货检验、入库、结算等环节，流程链条偏长且冗余环节较多，低层次工作多，重复劳动多以及资源浪费的情况较严重，需要系统的整合和优化；消除不增值的环节，从供应链的角度实现横向环节的全面贯通并协调处理好链条上的环节关系，以利于物流敏捷性发展。

利用先进的计算机技术和网络技术，搭建供应链管理系统平台，实现物资选用、采购、仓储、配送、退换、结算等各个环节全程受控，环环相扣，无缝连接的闭环管理，杜绝死环节，便于信息管理，数据统计和检索方便，管理协同，全过程可视、可监控。

3.6 供应链系统应用的优化与改造

现有供应链系统在应用方面，存在设计层面多、操作步骤多、与用户需求融合性差等问题，在后续的优化改造中，应具备以下功能:

（1） 模块化：以模块的形式固化各个管理环节，所有模块应涵盖企业全部业务流程所需要的功能，并相互关联形成一个总系统，用于企业战略和应用上的管理；

（2） 集成化：相关联的模块连接在一起，重复工作和多余数据应被完全取消，业务流程被优化，集成化的作业取代传统的人工操作；

（3） 灵活性：各个模块可以方便的任意组合，具有灵活的适应性，从而能满足各种用户的需求；

（4） 兼容性：配备有适当的界面来集成用户自己的软件或外来的软件，应用的硬件、软件与网络便于信息的改进、强调可变性、整合性。

4 结束语

该军工企业现在正在试行的SAP（Systems, Application,and Products in Data processing），是目前全世界排名第一的ERP 软件。它代表着最先进的管理思想、最优秀的软件设计，用好这个软件，使整个供应链系统畅通无阻高效运行，成为当前实施工作的重点。

通过以上研究，可以看出，高效、先进的管理软件必须要与其相适应的管理模式配合，才能发挥其优势。应用供应链管理软件，首先要掌握这个软件的灵魂——管理思想，然后是建立与管理思路相适应的管理模式与业务流程，最后以供应链管理软件为手段，挖掘企业内部现有资源优势，减轻过度依赖设备、人力资源投入所带来的能力提高，在现有硬件资源的基础上加大企业内涵发展深度，打造企业的核心竞争力。

军工企业应以型号需求为主线，建立适应型号发展的管理模式，规范管理流程，在此基础上实现物流管理标准化、数字化和自动化，推行管理制度、流程和表单一体化的管理方法，以此来适应供应链管理系统，提高整体管理水平，创建一个具有航天军工特色的全新的供应链管理模式。

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