世界500强公司的全球律师管理之道

世界500强公司的全球律师管理之道

◎ 文 《法人》特约撰稿 郭建军

在做好外聘律师服务管理这一个任务上，公司法务最重要的是要输出一套科学的律师服务工作规范标准

每个世界500强公司背后都有一个强大的外部律师团队，他们跟公司内部的律师的良好合作可以帮公司在日益白热化的竞争当中脱颖而出。跨国公司对全球律师的管理非常重视，外部律师是公司法务部门最重要的资源储备，它可以保证公司在需要的时候立刻能找到合适的律师，并且保证律师与公司的合作有足够的默契。

外部律师是公司法务最有效的资源

※公司法务的外脑

在外部律师和公司法务的优劣势的区分上已经毋庸多言，外部律师是专家顾问，公司法务是公司员工，外部律师应成为公司法务的最强外脑，这样的定位应该是比较普遍的认识。实践中的操作也是这样的，大公司基本都设置了法律部，这说明公司运营不能单单靠外部法律顾问，而必须有自己内部的公司法务组织。但仅仅设置了法律部还不够，或者说仅仅公司律师是无法处理所有的公司法律事务，比如遭遇重大的官司和项目的时候，公司必须引入外部的专业律师给予支持。

但是，非常奇怪的是并不是所有的公司法务都意识到外部律师是自己最有效的资源。比如表现为：公司法务自己的不作为和怠惰，他们自己在公司的位置本来就已经边缘，公司遇到事情时的外部律师甚至都是由其他部门引入；还有就是公司法务自己没有管理律师的概念，由于平时没有积累，当需要用到外部律师时才开始手忙脚乱；还有一种情况是，有些公司法务相当得自负，一切事情大包大揽，最后解决不了问题时才会抛给外部律师，但为时已晚。

※主动与被动管理的天壤之别

除了上面极端的例子，公司法务最为常见的现象是被动管理，例如聘请完外部律师后即完事大吉，后面基本上当甩手掌柜。这样的做法很不负责任而且风险很大，如果你遇上一个有责任心的律师，算你运气好，可能会把每个委托事项给你处理得井井有条，完全都达到公司预期。但是，这样的律师少之又少，概率基本为零，因为大部分的律师不仅仅是负责一个公司的一个业务，他们为每个客户服务的目标非常明确，就是按部就班地走完程序，而结果他们确实无法保证，大部分时候，这会与公司的预期目标南辕北辙。完全交给外部律师处理而导致公司巨大损失的案例不胜枚举，公司法务又常常在这种情况下把责任都推给外部律师，这一点恰恰是公司最无法接受的。

正确的做法应该是主动管理，首席法务官要让每一个公司法务明白，应该是公司律师而不是外部律师主导案件和掌控全局。公司法务要很清楚对结果负责，自己就是最后的堡垒已经退无可退，而外部律师只是公司法务完成任务的一个重要资源。当公司法务有了主动管理的意识，工作的界面就会完全不一样。他会与外部律师积极沟通，告之公司在这方面的预期和变化；他会积极跟踪进展，及时纠正律师工作方向的偏差，以保证事情始终按着正确的轨道前进；他也会调动一切可能的内部资源，例如公关媒体等，配合律师的正面战场。如果公司法务这样做了，就是一个比较胜任的公司律师，结果也一定会让公司满意。

如何对全球律师进行有效管理

※不是甲方乙方，而是战略伙伴

如果公司法务把自己当成甲方，把外部律师当成乙方，这很难取得外部律师真正的信任和支持。不管公司法务的组织多么强大，他都离不开外部律师的支持，如果公司法务对外部律师颐指气使，不管你规模有多大，都不是一个成熟的法务组织，而要让公司法务忘掉自己甲方的身份并非易事；如果公司法务把自己当成乙方，把外部律师当成甲方（不要怀疑，很多公司法务的确做到了）则说明公司法务无能和不作为，公司常常因为使用外部律师而忽略了自身内部队伍的建设，从而导致公司法务永远撑不起门面。这种现象必须改变，只有公司法务与外部律师在业务能力和管理水平上没有太大悬殊，才能建立起二者平等的对话平台，否则就很难真正管理和评价外部律师的工作。如果公司法务对外部律师没有半点掌控力度，更遑论掌控全局。正确理解公司法务与外部律师的关系是管理律师最重要的心理障碍，首席法务官应时时刻刻提醒公司律师，二者之间不是甲方乙方关系而更应该成为战略伙伴关系。

※律师短名单不可小觑

每个公司的法务部都会有一些合作律所，但真正采取短名单制的却凤毛麟角，很多跨国公司非常重视这门功课，因为他们的首席法务官很清楚，短名单制度是规范律师管理的必经之路，一份不断动态调整的外部律师短名单是公司法务部最重要的积累和家当。这里必须要澄清的是，短名单关注的不是律所而是律师，虽然律师所在的律所也会作为考察因素，但律师的良莠是短名单制度的核心，否则你会对那些知名律所的律师感到失望。江平先生讲过，任何律师都不是借助其所在的律师事务所来得到名声的，而只有律师事务所是靠律师、合伙人而出名的。律师本身是靠能提供最优质的服务一点一点积累起来的，这一点和医生、教授的职业生涯有很多相通之处。

能进入短名单的律师都要经过层层筛选，可以为公司在不同的个案、不同的业务领域都能选择到优质的律师服务提供保障，以避免由于缺乏对律所及律师的了解，聘用不符合公司要求的律所及律师的情况。在短名单制下，律师的筛选标准如何确定非常重要，不同公司会设置不同的要求，但基本都是从专业技能去考察，例如律师的专业特长、执业经历、擅长领域、应变能力等等，而最重要的有关律师信用的因素却考虑得比较少。律师的信用是靠实干出来的，因此对律师的背景调查非常重要，包括其办理案件的胜诉率、客户评价、诚信记录等，如果该律师有不良诚信记录，不管其多专业，能量有多大，公司法务都应该宁愿错过也不能冒险引进。

※对律师要有明确的服务标准

对于进入公司短名单的律师来讲，基本上就具有了给公司提供法律服务的资格，虽然后面遇到大的项目或者案件时，还要正式地参与招投标，但这都是程式范畴。对于外部律师来说，这时最应该想的是如何服务好自己的客户，而对于公司法务来说，他们的管理工作才刚刚开始，在做好外聘律师服务管理这一个任务上，公司法务最重要的是要输出一套科学的律师服务工作规范标准，例如在律师的专业水平、服务态度、处理结果和响应速度等多个纬度进行评价标准的设定，并且把每个目标细化成可以量化的数据目标，以便对律师的服务质量进行跟踪和管控。

※怎么谈价体现公司法务水平

思科首席法务官钱德勒认为，如果公司法务部一味地要求外聘律师明天比今天收费更低，一味讨论“零和”博弈，是不合适的。是的，如果公司法务把自己定位于一个杀价高手，然后回来跟公司炫耀为公司省了多少钱，是将自己纳入街边小贩的愚蠢之举，何况这个钱还不一定真的能省下。公司法务和外部律师的谈判的目标绝不仅仅为了获取一个报价最低的律师，而是为了找到最合适的律师，并且帮助他们树立威信、提高效率、增强合作并最终完成公司的目标，这才是公司法务的本分。

公司法务控制费用是应该的，但不要因为费用的控制，预算的限制而让公司失去获得最好法律服务的机会。当公司面临真正需要最好的律师的时候，不要因为预算问题而耽误聘请进而影响事情的处理。在很多关键案件和项目上，尤其是在公司发展上的关键时刻，应该舍得花钱去请优秀的律师队伍，这时公司法务有站出来提醒和说服决策者的勇气和义务。

※外部律师收益和责任应匹配

很多跨国公司的律师费年度支出已经超过上亿元，高的甚至达到几亿元。这一数字相当于许多大型企业一年的利润总和，确实高得可怕。但这些公司仍然乐此不疲而且律师费投入近几年还在增长，理由很简单，就是投入和产出成正比。例如爱立信每年靠公司法务部可以净赚十几亿美金，苹果是目前全球官司最多的公司，但正是通过一个个官司，苹果公司在全球开疆拓土，维护了其巨无霸的地位，而他们花的律师费绝对是天文数字。

值得注意的是，这些律师的金主虽然在律师费的支出上很大方，但在律师的考核上却从不手软，也就是说，他们花的每一分钱都要律师加倍地赚回来。因此，他们的法务部对于进入公司服务名单的律所和律师都会定期地进行考核，并对不满足公司要求的律师进行更换，毫不留情地清退出律师库和短名单，甚至列入黑名单永不续用，以督促律所为公司提供更好的服务。如果遇到特别不负责任的律师，因为自己的疏忽和不负责任给公司造成巨大损失的，有些法务部甚至不惜以诉讼的方式要求律师赔偿巨额补偿，让好律师更好，让差律师受罚，分得一清二楚。

合作共赢，敢于改变

在公司法务对外部律师的管理中，遇到的最大问题是律师的不合作和耍大牌，如果问题真出在律师方面，公司就要毫不犹豫地换掉，何况大部分时候这些律师根本不是所谓的大牌，而是高不成低不就的半吊子；而在律师与公司法务的合作中，最让律师厌恶的就是公司法务的傲慢和不懂装懂，而且还必须忍气吞声，如果这是真的，首席法务官必须出场，让公司法务端正职业态度或者换作别人，以去努力推动公司法务和外聘律师形成良好的合作关系，否则公司法务部门与律师事务所之间的关系就会变得越来越紧张。

严格的招投标制度、短名单准入门槛、科学的服务标准和大数据的比对等这些技术手段在法律管理中的应用，基本可以保障为公司找到最合适的律师。但在“术”之外，500强的首席法务官们已经将更多的精力放在“道”的建设上。以一碗水端平的态度对待内部的公司法务和外部的律师是首席法务官的必修课，他会使外部律师充满被信任感和责任感，律师会像小鸟珍惜自己羽毛般珍惜自己在公司的口碑，打了鸡血般为公司卖命；他也会让公司法务挑起该挑的担子，与外部律师紧紧地团结在一起，为了委托人的利益而进行不懈奋斗。