从学术的角度看百货店业态已经不复存在

■ 洪 涛 教授（北京工商大学商业经济研究所 北京 100048）

传统百货店业态产生于欧洲法国巴黎，1852年法国巴黎的邦·马尔谢百货店是世界上第一家百货商店，至今已经163年历史，我国百货店产生以1900年俄罗斯商人在哈尔滨开办的秋林百货算起，至今已经有115年历史。从业态的生命周期的角度而言，百货店业态已经进入衰退时期。

“百货店异化”的表现

百货店业态是指经营纺织、针织、服装、鞋帽、家电、日用品等众多种类商品的大型零售商店。传统百货店经营是柜台售货，产品线很多，商品价格相对其他业态而言比较高。但是，随着经济、社会、科技的发展出现了“百货店异化”现象，有时也将其称为业态创新，具体表现为八个方面：

（一）现有百货店经营的产品已不是全品类产品

经营的产品已经不是百货店全品类产品，如家电的分离、五金的分离、家居的分离，现在经营的产品主要是服装、珠宝、首饰、化妆品等大类商品，相对传统百货店而言，商品的品类大大缩小。

（二）现有百货店大多采取了开架经营的方式

现在的百货店大多采取了开架售货的方式，主要借鉴超市（自选商店）业态的模式，开架使售货员与顾客的距离拉近了，增强了商店的“体验感”，当然珠宝、首饰、黄金等都没有开架，由于商品的类别的特殊性而仍然采取了柜台营业的方式。

（三）现有百货店自营的比例不到10%

现有百货店90%采取了联营的方式，传统的自营方式仅占10%，甚至还不到。即，传统百货店是靠“买断经营”的方式，如主要通过买断进货，将商品经销给消费者，赚取“进销差价”，获取利润，而目前这种“向前端要利润”的方式，转向了“向后端生产者、供应商要利润”，即提供相应的服务，提供销售渠道网络获得相应的“服务利润”，即10%的进销差价利润+90%服务利润，获得生存和发展，现在有些学者专家称“回归商业本能”，提倡所谓“买手制”、“自营”。但是，几万甚至10多万件产品线，采取买断经营的方式，可能连资金成本都难以承担（利息）。

（四）买手制自营百货店受到重创

百货店自营受重创，据统计，2013年以来，百货店倒闭的有38家，其中内资占42.11%，外资占57.89%，而外资主要采取自营的方式，特别是NOVO百货店，自2011年起，每年先后有百货店倒闭，2011年成都春熙路第一城店关店，2012年北京望京店关店，2013年重庆国贸店关店，2014年成都天府店关店、广州正佳广场店关店，据统计NOVO百货店在我国剩余13家，2003年进入国内，曾经开出20家店。老佛爷百货在法国有59家店，法国2家已经关店，1997年在北京开店亏损关店，2013年再次进入我国，截至2014年8月31日，I.T和老佛爷合营的北京老佛爷百货门店亏损持续扩大到2000万港元。2013-2015年我国百货店关店情况如表1、表2、表3所示。

（五）百货店开始向购物中心转型

许多百货店在销售空间增加餐饮、休闲、娱乐、教育等体验性业态，也就是百货店不仅仅买卖实物产品（Goods），还卖服务（Service），卖消费理念，通过一些VIP活动或者免费体验活动（Activities）来完成。从严格意义上讲，这种集购物、餐饮、休闲、娱乐、教育于一体的百货店已经变成购物中心的新业态，甚至甘家口大厦还有典当业务，而这属于金融业务，销售的是服务。

（六）百货店采取多种形式的O2O模式

许多百货店采取了网上与网下相融合的方式。采取业态融合创新的方式，如实体店+网店+微店等模式，许多百货店采取了百超模式——百货店+超市业态的融合模式，许多百货店采取了“1+N”商业模式，如百货店+餐饮+休闲+娱乐+教育等模式。

（七）百货店不断创新商业模式

许多百货店转型为其他业态，或者转移到其他经营领域，同时创新了许多其他新的领域和创新模式，如向专业店转型，如北京菜百转型为黄金专卖店；许多百货店转型为购物中心、许多百货店转型为“百超模式”（百货店+超市）；许多百货店转型或增加了机器人餐厅、智能商店、目录商店等。

表1 2013年百货店关店一览表

表2 2014年全国主要百货商店关店一览表

表3 2015年百货店关店一览表

（八）百货店采取百货集团的“三多模式”

许多百货业采取了百货集团公司的模式，即采取了多种业态、多种经营方式、多元化经营，如采取了百货店、超市、购物中心、专业店等多种业态，没有一个百货集团采取百货店一种业态模式。采取了买断经营、租赁经营（卖商品的使用价值，而不是所有权），分期付款的销售等多种方式，采取了多元化经营，如批发、零售、餐饮、休闲、娱乐、文化、商业地产、农业项目等多元化经营的方式，回避市场系统风险。

基本学术结论

（一）“纯百货店”业态已经消失

从学术的角度而言，百货店业态已经消失，而且符合业态的生命周期，符合客观发展规律，主要是消费者群体的消费习惯的变化，由于“三网融合”、物联网、大数据、云计算等技术革命，引发了新的零售革命的到来，网店业态革命、智能商店革命的浪潮已经来临。

（二）业态的变化和融合成为常态

变化已经成为常态，具有必然性的发展规律，同时要求现有百货店随需应变，适应这种变化，而非季节随人而变，而是人随季节变化而改变行装，这样以变应变，参与市场竞争，迎接新的市场机遇。

（三）无需刻意“回归商业本能”

政府没有必要非要刻意所谓“回归商业本能”，硬性地提高百货店自营的比例，采取自营亦或是联营的方式，这是企业的市场行为，不是“书斋理想行为”。超市为什么大多采取自营，因为其品种小，且商品价格相对低，而品种大，价格高的产品，大多数采取代销、或者联营的方式，可能效果更好一些。实践证明，买手制百货店并不能解救百货店，买手制百货店并非百货店唯一的出路。

（四）“友阿”、“王府井”购销一体化的模式应随需应变

20世纪90年代末，“友阿”集团曾探索购销一体化、统一采购的模式，但是没有成功，王府井百货也作过相应的探索，百货店连锁经营的探索也是如此。百货店能够连锁，但是其连锁的方式与超市连锁的方式不一样，这样给了我们一些启示，百货店业态也不能够违背业态发展的生命周期规律。

（五）2015年王府井彻底边缘百货业态

进入2015年后，王府井百货集团彻底边缘百货业态，具体来说：一是推新品牌。在2010年推出的“hQ尚客”百货品牌后，2015年推出City On熙地港购物中心品牌。二是巨资转型。王府井将这次转型称为“第三次创业”，对于第三次创业，王府井百货从经营能力、全渠道策略、组织架构和业态发展四个维度重塑商业模式进行转型，这也消耗了王府井百货大量资金。采取股权投资、借贷投资、租赁物业、共同出资等方式，促进转型。三是边缘百货。2015年，王府井对于新百货店没有投入计划，更多地将精力投入到中心城区综合百货购物中心化、区域百货社区化中。在资金投入方面，王府井将对洛阳、长沙等7家门店实施局部调整和装修改造，总投入预计为3640万元。不仅在发展重心、资金上调转新业态，王府井方面还表示，未来将以新兴业态开拓未入驻省会城市，完善全国连锁布局。

1.刘宇.王府井彻底边缘百货业态[N].北京商报，2015-3-30

2.吴文治.国内百货今年关店难退潮[N].北京商报，2015-3-11

3.王金锋.NOVO关店[J].中国服饰，2014（3）

4.洪涛，李国玉.中国零售业结构性调整分析—2014年中国零售业关店报告[J].中国流通经济，2015（3）

5.洪涛，李国玉.2012年-2014年我国零售业关店现象分析[J].全国商情（理论研究），2014（3）

6.张立超，洪涛.关店潮实际是结构调整表现[N].中国商报，2014-7-3