惠特曼：我是如何将惠普扭亏为盈的

惠普公司（Hewlett -Packard，即HP）首席执行官惠特曼（Meg Whitman）上任以来，成功地将这家一度苦苦挣扎的科技公司扭亏为盈。

2010年，在加州州长竞选中被对手杰里·布朗（Jerry Brown）击败短短几周后，惠特曼就加入了惠普公司董事会。但是当时的惠普公司形势严峻，股票价格一路下跌。“是什么地方出了问题呢？”这位前易趣（eBay）首席执行官想道。事实证明，确实有问题，而且还不止一点点。

九个月后，惠普炒掉了首席执行官李艾科（L e o Apotheker）。他是惠普公司的第三任首席执行官，上任仅5年。起初，惠特曼对接管这家陷入困境的公司还有些犹豫，但最终，她签下了聘用协议，坚信十多年的首席执行官经验会帮她成功扭转公司颓势。“我了解管理。我知道华尔街是如何运作的，并且与刚入行那会儿相比，我已经非常老练了。”

两个半年之后，惠普的复兴努力仍在进行中，但其股价却在惠特曼接手1年后开始从谷底强劲回弹，而她将这家标志性的电脑制造公司拆分为两家公司的计划也获得了华尔街和硅谷的高度评价。

与她的前任不同，惠特曼在企业技术方面没什么经验，并且加入公司时，员工们士气低落，甚至还有些质疑她的领导能力。“因此我们必须赢得人们的信任，获得他们的支持并且让他们再次相信惠普的未来，”她说。以下是惠特曼在斯坦福商学院分享的她在拯救这家陷入困境的技术公司时获得的宝贵经验。

解决僵化的中间层

惠特曼说，对一名新任首席执行官来说，管理现有的高级管理层并不是什么难事。“要么你换掉他们，要么让他们与你站到一起，”她说。年轻一些的员工“遍布公司，他们会说，‘好，这就是我们想做的。”但那些介于高级管理层与年轻员工之间的人却非常棘手。“这就是我们所说的‘僵化的中间层——你必须想办法让他们与你站到一起，完成既定目标。”

关注公司做得好的地方

惠特曼说，一名新任首席执行官往往会关注一家业绩下滑公司的所有错处，但这种做法可能并不正确。

“根据我的经验，我的建议是，进入一家公司，弄清楚它哪些地方做的对，然后多多发扬，”她说。“最终你会得到自己的待办事项清单和待解决问题清单，但是如果你进入一家公司，只是一味强调哪些地方出了问题，你就很难得到人们的信任和支持，”她说。

不要不懂装懂

“不明白就开口问，这没什么不好意思的。顺便说一句，技术人员会看穿你的底细，”她说。“不懂装懂的话，他们会揭穿你。”

你不可能是个全才，什么都懂。但是，作为管理者，无论你管理的公司属于哪个行业，经营原则都是一样的，她说。“你知道吗，我跟我的首席执行官同事们在一起呆了很长时间，我们在各个行业里应对自如，因为生意就是生意。老实说，无论你是在宝洁（Procter & Gamble）、推特（Twitter）、惠普（HP）、富国银行（Wells Fargo bank）还是卡特皮勒（Caterpillar Tractor），原则都是完全相同的。”因此，你完全没有必要因为初次接触某个行业而焦虑，不懂装懂。

象征主义很重要

惠特曼上任后颁布的第一个命令就是推倒用于保护主管停车场的铁丝网。“现在所有人都能从前门进入公司，”她说。接着惠特曼撤掉了惠普主管区域的木质办公室隔间。“我们没做任何宣传，但是惠普全体员工330，000人不到32.5秒就都知道了这件事。”

这些行动“展示了我们想要运行的公司是什么样的。因此，我认为，那些行动的象征意义真的非常非常重要，”尽管这样的行为根本无法取代实际目标与要求，她说。“但是，你想尽快赢得人心。你想表明现在与过去有很大不同，但各项举措的结果却需要一段时间才能显现出来，不是吗？”因此，在这样的情况下，象征意义的重要性就显现出来了。

善用资金激励措施

惠特曼很快意识到，惠普需要改善其现金流状况。为了做到这一点，她精心制作了一份资金激励计划，专门奖励那几百名能带来更好现金流的高管。

“人们其实更关注有钱可赚的行为，”她说。这个奖励计划非常有效：仅三年，惠普公司的资产负债情况就从负债120 亿美元转为净现金流达59亿美元，使公司得以进行重要的收购行动。