不改革就会被淘汰

何艳

中国中铁股份有限公司的前身是1950年成立的铁道部工程总局和设计总局，1989年改为企业，2003年归属国务院国资委管理。2006年，成为首批董事会试点央企，年度考核评价结果一直为运行良好，公司居2014年《财富》世界500强企业第86位。十八届三中全会后，中国中铁推动新一轮国企改革，特别是创新体制机制。李长进长期在中国中铁工作，2002年起先后任副总经理、总经理，2010年6月起就任董事长，对体制机制改革包括董事会建设有着自己的理解。

改革是企业发展不可或缺的原动力

回顾企业二十多年的发展历程，改革始终伴随和推动着企业不断发展。自1989年铁道部撤销基本建设总局，组建中国铁路工程总公司以来，企业先后经历了拨改贷、利改税、两权分离、扩大自主权、转换经营机制、经济承包责任制、项目法施工、主辅分离、政企分开等一系列改革，还先后两次实施了大规模内外部重组。特别是2006年启动董事会试点，2007年完成股份制改造，实现沪港两地整体上市以来，我们全面推动了企业体制机制创新，逐步建立和规范了公司法人治理结构，初步建立了“权责分明、运转有效”的现代企业制度，形成了与市场初步接轨的一系列管理制度体系，基本实现了与市场的融合，推动了企业持续快速发展。企业营业收入由2000年的298亿元上升到5604亿元，增长了17.8倍；利润总额由3亿元上升到123.6亿元，增长了40倍；净资产由78亿元增加到968亿元，增长了11.4倍；净利润由1.3亿元上升到100.8亿元，增长了77.5倍，企业经营机制、管理体制、品牌形象都发生了根本性变化，市场竞争力大幅提升。回顾这一发展历程，我们深切体会到，企业发展之所以取得巨大成就，根本在于坚定不移地推进改革；没有改革，就没有今天企业发展的良好局面；同样，没有改革，企业今后也不可能实现新的更大发展，改革是企业发展不可或缺的原动力。

中国中铁实现政企分开，特别是2007年股份公司整体上市以来，我们抓住机遇，深化改革，加快发展，使企业从一个行政性企业法的企业发展成为现代企业制度基本建立的公司制企业，从一个国有独资公司发展成为股权多元、境内外上市的公众公司，从一个单一从事铁路施工企业发展成为“上中下”游协调发展、主业突出、相关多元的综合型建筑企业，从一个传统体制机制特征突出的企业发展成为市场化初步形成的完全竞争性企业，从一个综合实力较弱的企业发展成为具有较强核心竞争力、品牌影响力的企业，总体上已基本上实现了与市场经济的有机融合。但我们必须要深刻认识到，一些长期制约企业发展的深层次体制机制障碍还没有得到根本解决，企业管理体制滞后、经营机制不活、结构不合理、自主创新能力不强、基础管理薄弱、内部发展不平衡、国际化经营能力不足、发展方式粗放、发展质量和经营效益低下等问题还十分突出，企业发展已经进入到了“瓶颈期”、改革已经步入了“深水区”。

从目前建筑市场竞争形势看，我们与同行业的几个主要竞争对手相比，在发展规模上已不再具有明显的竞争优势，在发展质量上更有明显的差距，在体制机制上他们的市场化程度更高、机制更为灵活、管理更为有效。企业发展如逆水行舟，不进则退。不改革就要落后，不改革就会被淘汰。我们必须要居安思危，加快推进企业深化改革，进一步解放生产力，在这场关乎企业前途和命运的竞争中夺回主动权。

进一步推动企业体制机制创新

综合以上情况，这次新一轮改革的基本定位，就是进一步推动企业体制机制创新，提高企业市场化程度，增强市场竞争能力，加快转变发展方式、提高发展质量和效益。

股份公司和公司党委把这次全面深化改革的主要任务具体分解为16项工程，这就是产权结构混合化、资本运作多元化、公司治理现代化、三级法人主体化、组织结构扁平化、业务板块集约化、经营领域国际化、管理方式规范化、企业发展协同化、自主创新持续化、用人机制市场化、激励约束有效化、项目管理契约化、层级管理去行政化、股东员工利益最大化、党建工作科学化。

产权结构混合化。主要针对企业产权结构相对固化、发展活力不足问题，重点是发展混合所有制经济，构建科学合理的股权结构，通过引进战略投资、社会资本、职工持股、股权置换、交叉持股、股权转让等多种形式，促进国有资本、非公有资本相互融合，推动国有股权与其他中央企业、地方国有企业、非国有企业、国际公司的有序流动。

公司治理现代化。主要针对企业公司治理不够完善、有效性不强的问题，重点是加强董事会建设，着力构建协调运转、有效制衡的法人治理结构；在有效管控的前提下，逐步放宽授权经营范围；进一步探索公司治理与党组织发挥政治核心作用、职工民主管理相结合的有效途径，完善党管干部原则与法人治理结构依法选聘经营管理者的制度程序，有效发挥职代会依法民主参与、民主监督企业经营行为、维护企业权益的作用；建立完善企业经营绩效激励、经营责任追究、投资责任追究制度；完善派出董事监事制度，简化三级子公司管理架构。通过完善符合市场发展要求的公司治理体制机制，提高董事会的战略管理、投资决策、风险控制的能力和水平，推动公司治理由规范向有效转变。

层级管理企业化。主要针对企业行政化倾向突出，管理效率低下的问题，重点是推进领导人员岗位层级管理改革，实现领导人员由级别管理向层级管理转变、由行政干部向职业经理人转变；科学合理地界定母子公司集权与分权边界，完善授权经营；转变总部机关职能，加强战略规划、预算管理、经营绩效考核和政策措施的制定和组织实施，加强经营活动的协调、评价和监督，清理和核减各类不必要的管理要求，切实做到该放的权放开放到位、该管的事管住管好。

激发董事会高效

我们努力创造宽松民主议事氛围，尊重外部董事，注重听取、采纳他们的意见，为外部董事履职创造条件。

我们的决策机制不断完善，以期形成规范、民主、科学、个人负责、尊重效率的决策机制。首先是科学界定公司治理各结构在公司管理中的职权。在公司章程中明晰股东大会、董事会、监事会和经理层的职责权限，避免职责混淆和交叉。 董事会与经理层、专门委员会、监事会、股东大会的议事程序有效衔接。董事会运作在规范的前提下提高效率，使各项决策程序做到有机衔接，缩短决策时间，有效提高决策效率。此外，董事会运作坚持规范化。我们严格按照相关制度要求进行决策，各个环节都做到严格适用既定的格式、遵循既定程序，有效提高了决策质量。

董事会与经理层应当是良性互动的。董事会既要给经理层充分地放权，不干预经理层的生产经营指挥权，又要保留最终控制权，原则问题不能放松；既要对经理层提出要求、进行质询、审核批准经理层提出的议案，又要主动提出工作思路，接受经理层的咨询，帮助经理层解决实际工作中存在的问题。每年公司董事会、专门委员会都会向高管层提出涉及经营结构、发展方式、提高发展质量、安全质量、控制投资规模，防范资金风险、加强预算管理、强化业绩考核等咨询和指导意见、建议。经理层应当对董事会的工作给予支持，并给予董事会应有的尊重。中国中铁董事会与经理层始终保持了良好的沟通和协作，这也是公司近年来持续健康快速发展的一个重要原因。

作为董事长，我始终把保护和推动董事会作为一个群体，积极有效地开展工作，激发和促进董事会由个人的聚集群体，变为一个高效协作的领导团队作为自己应有的责任。