基于BSC原理的绩效管理研究：以邵阳市中心医院为例

■ 张国华刘思廷肖 谦

“破冰期”，长期以来公立医院管理机制落后、运营效率低下、缺乏市场竞争力的弊端随着改革的加速推进愈发显现。在短时间难以扩大公立医院数量的前提下，提高公立医院的公益能力，最大程度地扩大公共产品的供给，是政府和管理者需要解决的紧迫课题。那么，加强绩效管理是提升公立医院公共服务能力的重要途径。

基于BSC原理的绩效管理研究：以邵阳市中心医院为例

■ 张国华①②刘思廷②肖 谦①

医药卫生体制改革 绩效管理 平衡计分卡

公立医院是我国医疗服务体系的主要构成部分，随着看病困难、就医费用高成为社会焦点，医改要求公立医院确保公益性的核心地位，同时优化服务流程、提高服务效率，切实缓解“看病难，看病贵”问题。笔者从邵阳市中心医院基于平衡计分卡（BSC）原理的绩效管理实践入手，阐述了绩效管理体系的构建和应用过程，论述BSC对公立医院在新医改大背景下构建兼顾社会效益和经济效益的绩效管理体系具有的实际意义。

Author's address：Central Hospital of Shaoyang, No.36, Qianyuan Lane, Hongqi Road, Daxiang District, Shaoyang, 422000, Hunan Province, PRC

随着医药卫生体制改革由全面推进转向纵深推进，改革进入

“破冰期”，长期以来公立医院管理机制落后、运营效率低下、缺乏市场竞争力的弊端随着改革的加速推进愈发显现。在短时间难以扩大公立医院数量的前提下，提高公立医院的公益能力，最大程度地扩大公共产品的供给，是政府和管理者需要解决的紧迫课题。那么，加强绩效管理是提升公立医院公共服务能力的重要途径。

1 建立基于BSC原理的医院绩效管理体系的筹备工作

1.1 基本原理

对于什么是医院绩效管理，不同的学者、管理者有不同的认识。有人将其定义为：为了实现公立医院经营的战略目标，对医院、科室和员工的业绩、效率和效益，用科学的方法方式进行量化考核评价的管理活动[1]。它通常包括5个流程，即绩效计划、绩效辅导、绩效实施、绩效考核和结果反馈。医院的绩效管理既是一个完备且不断变动的系统，又是一个循环往复的过程。

近10年来政府和非营利性机构致力于将平衡计分卡（BSC）用于管理实践中，在医疗领域，1994年出现首篇有关BSC的学术论文，此后相关文章如雨后春笋般涌现。经过20多年的发展，BSC已经被大批医疗组织采用，应用范围亦从早期的绩效管理、质量评价，拓展到医院战略管理、国家和区域性医疗卫生机构的宏观管理。

1.2 邵阳市中心医院绩效管理现状

20世纪90年代以来，随着我国经济制度的转变，政府不再直接管理经济，而采取宏观调控的财政策略，与此同时对公立医院的财政补贴大幅减少。为应对这一变化，邵阳市中心医院采用收支结余计奖模式进行奖金分配，它改变了计划经济时代的“大锅饭”模式，将科室的医疗服务收入的百分比按不同比例进行提取，多劳者多得，并将收入与考核结果直接挂钩。该模式在医院发展初期发挥了巨大作用，但它偏重财务指标，这种以经营收入为先的管理理念影响了医院的公益性和自身发展。近年来一些问题日渐明显：（1）医院公益性日趋薄弱。随着政府财政补偿日趋减少，邵阳市中心医院逐步脱离财政、自主营收，主要依靠医疗服务收费和药品加成收入。变革初期医院得到了发展，收入增加提高了员工的积极性，但经过十几年的发展形成了以经济效益为先的价值观，社会公益属性日趋薄弱。（2）绩效计划落空。邵阳市中心医院的战略目标是建设“优质—低耗—高效”的现代化公立医院，原有绩效模式单纯以经济效益作为惟一衡量标准，致使每年绩效计划变成一纸空文，战略目标仅剩一句口号。（3）绩效考核标准主观性强。管理层制定绩效考核标准时，直接照搬政府考核公务员的方式——按“德、能、勤、绩”4个方面进行考核。它既未与医院战略目标结合，也不和科室经营策略相匹配，随意性强、不明确、不可量化。医生、护士、行管人员乃至后勤保障部门都使用一样的考核标准，考核结果无可比性，更无应用价值。

为变革绩效管理模式，2012年6月，邵阳市中心医院启动绩效管理改革，建立以BSC原理为指导思想的综合绩效管理体系。

1.3 绩效管理体系构建前期准备

1.3.1 调整组织架构，成立运管部。邵阳市中心医院旧有组织架构为传统的垂直结构，存在层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端。为保障绩效管理改革顺利推进，医院管理层首先调整组织架构，推行大部制。其减少管理层次、压缩职能部门使医院管理工作更有效率、富有弹性。成立运营管理部全面统筹绩效考核工作，形成合纵连横的扁平式结构，见图1。

1.3.2 提供计算机应用支持，成立信息中心。BSC所涉指标的统计和分类必须依靠信息系统，绩效管理体系的构建也必须依赖信息化，信息化建设完善与否往往成为医院绩效考核实施的掣肘。邵阳市中心医院为化“短板”为优势，于2011年启动医院计算机中心建设项目，为绩效考核做数据储备。

1.3.3 提高员工积极性，进行投入式改革。投入式改革，即增加分配总量，侧重增加对付出更多劳动的员工的分配，让绩效工资（奖金）在总人力成本中所占的比例提高，降低固定收入部分。邵阳市中心医院在反复核实员工收入的基础数据，确保新的方案使绝大多数员工收入升高，以降低改革风险，使大部分员工能接受并拥护改革。

2 基于BSC原理的医院绩效管理体系的构建过程

图1 邵阳市中心医院行政组织架构图

图2 邵阳市中心医院BSC设计框架演化

2.1 邵阳市中心医院绩效管理体系框架设计

依据前述基础理论和设计原则，邵阳市中心医院引入PDCA，并将绩效管理框架分成两个部分设计。

2.1.1 绩效管理模型的运作模式，即过程设计。邵阳市中心医院引入PDCA循环，将绩效管理过程简化成“绩效计划—绩效辅导—绩效考核—结果使用”4个环节，以每年的3月初至次年2月底为一个绩效周期，循环进行，实时监控变化，针对问题迅速反应，及时进行反馈和沟通。

2.1.2 绩效考核体系。BSC是从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面构建绩效评价体系，邵阳市中心医院在BSC理论的基础上进行了一定变化，变4个维度为3个维度（见图2），设计了侧重医疗质量的绩效管理模型，它立足于提升医疗质量，以实现“优质—低耗—高效”的组织目标为出发点，将医院战略目标与医改的要求紧密联系，通过绩效指标层层分解，落实到各个科室。

2.2 绩效考核体系构建原则

公立医院与企业在运用BSC上是有区别的。从组织目标看，企业的组织目标是创造利润，而公立医院并不以财富的增长为动机，公立医院是以维护公众健康为主旨，保障社会生产力为使命的。从层次结构上看，在企业BSC关系链中财务指标通常位于末端，这代表其管理行为的最终目的是财务绩效的改善，是对出资方、股东负责。公立医院的资金主要来源于政府财政补偿、医疗服务收费、药品加成收入，而随着药品加成的取消，为公立医院提供资金的政府和患者没有资金回报的要求，他们关心的是医院是否利用好资金来履行它的使命，能否为人民群众提供优质的医疗服务。由此，邵阳市中心医院在引入BSC时，将客户层面、内部流程层面的指标放在绩效体系的首位。

研究中，笔者发现这些指标全部与医疗质量相关联。医疗质量不仅是医院的生命线，也是政府和社会关注的焦点。在设计中我们突出医疗质量，采用个性化的BSC，主要表现在，以效益、效率、质量3个维度进行平衡，而非“4个维度，4个平衡”。

2.3 考核体系形成过程

邵阳市中心医院的战略目标是建设“优质—低耗—高效”的现代化公立医院，医院通过绩效考核推动组织目标的实现。2012年，医院启动绩效管理改革，在构建绩效考核体系上采取三步走的技术路线。

首先，根据绩效考核设计框架和原则，选择关键绩效指标（KPI）。邵阳市中心医院的KPI是与要达成的战略目标紧密相连的，为保障绩效考核体系可以顺利实施，医院做了一系列准备工作，详见表1。

其次，遴选院内各岗位权威人士，组成专家组初拟BSC。在初拟的BSC中共分成4个维度、3个指标层级，其中学习与成长维度暂时空缺，医院基于两方面的考虑：一是邵阳市中心医院的绩效管理刚刚起步，经验和人、财、物力有限，加之前期的战略部署中学习和成长维度不处于战略地图的核心层；二是相关的管理体系没有构建好，如主诊医师制度、护理进阶制度、后勤岗级制度等仍在起草阶段，在制度和体系未搭建起来时设计该维度没有任何意义。

最后，依据战略目标，进行个性优化（见表2）。从医院实际情况出发，本着绩效考核易于理解，便于使用的目的，进行了3个方面的变化。第一，变4维度为3维度，将三层化两层。为了让绩效考核能忠实地呈现战略目标，医院重新将BSC划分为效率、效益、质量3个维度，指标通过“战略层—关键绩效层”进行规划。第二，针对不同科室特点采取个性化考核方案。不同的科室会选取不同的指标进行考核，比如，表2中斜体字是针对医技块的考核指标；权重设计上，临床科室按“效率—效益—质量”设为20%—30%—50%，医技科室则定为10%—60%—30%。第三，部分指标通过单独立项进行管理考核。一方面，与企业不同，临床医学因其专业特点，不能仅依赖信息系统进行判断；另一方面，根据战略部署要求，进行单项管理的项目通常是医院管理的难点。

表1 邵阳市中心医院关键绩效指标与战略目标关联表

表2 邵阳市中心医院BSC调整结果概览

表3 2011年-2013年邵阳市中心医院医疗服务量和效率概况

绩效管理是一个动态的管理过程，并非一成不变，根据国家卫生政策、组织战略目标和各科室的运营状况，医院管理层每年都会制定新的绩效考核方案。方案由运管部牵头，各职能部门参与，形成预案后与各科室沟通以后达成共识，最终形成定稿，由院办公会通过后开始执行，完成年度方案的PDCA循环。日常管理中，每一项指标都有相应的制度文件或管理办法，其指标分解到各科室，通过月度考核工作总结形成《质控简报》发布在内部网，再由科室考核到科室每一位员工。

3 引入BSC后的绩效观察

3.1 绩效改革前后对比

自2012年6月起至今，绩效管理改革在邵阳市中心医院已推行了两年，通过引入BSC进行绩效管理考核，医院取得了一系列成绩：在平均住院日和月出院量考核方面，有效地提高了住院部效率，降低了平均费用，同时提高了疑难危重病人的救治量；通过对科室经营利润率的监控，有力地控制了非必要的药品与耗材的消耗，达到了调整业务收入结构，控制医疗费用的目的。在医疗质量方面，医院将患者满意度考核与绩效挂钩，明显改善了患者的就医体验，让绩效与核心制度、规范诊疗挂钩，使各项质量标准能够得到较好的执行。

观察医院3年的运营数据，在整体规模没有变化的情况下，通过绩效管理改革，在3个方面发生了显著改变（以下将2011年与2013年数据进行对比）。

3.1.1 医疗服务量和服务效率提升，“看病难”得到有效改善。两年间医院规模几乎没有增长，但通过绩效管理的推动，服务量和服务效率得到显著提升，见表3。

实施绩效改革两年来，在服务总量上，门诊人次（36.43%）、出院人次（36.76%）、手术量（39.56%）大幅增长；在服务容量上，日在院病人（14.22%）提升显著。服务效率方面，在保障医疗安全和质量的大前提下，医院的平均住院日由原来的10.9天缩减到9.2天，降幅达14.22%。

3.1.2 调整费用结构降低医疗费用，“看病贵”不再困扰患者。整体上看，两年来医院总收入与服务量增长明显，这与医院践行的“高效”目标相同。医院也没有忽视“低耗”的要求，具体来说，医院通过绩效考核管控药品和耗材，刺激医疗服务增长，调整了费用结构，既让患者享受到了优质的医疗服务又降低了医疗费用。药品在费用所占比例降幅显著，达11.37%，医院收支结余增长了12.90%，说明在费用结构中医疗服务比重日趋增长，“以药养医”得到改变。对于患者，平均住院费用减少了581元，降幅6.15%；门诊量增加24.3万人次，人均费用仅增加4元，增幅1.45%，见表4。

3.1.3 提高医疗服务质量，“看好病”让患者满意。与其他服务行业不同，医疗服务质量的优劣与病人健康和生命安危息息相关，所以公立医院解决“看病难，看病贵”的同时是以良好的医疗质量为大前提的。邵阳市中心医院的绩效管理改革是以医疗质量为根本，所有管理实践都围绕提升医疗质量为目的。两年来，通过各项管理措施的实施医疗质量明显提升，患者满意度上升显著，医疗投诉与纠纷发生率下降，纠纷赔款金额下降，住院部和门诊满意度分别达到84.17%、77.97%（表5）。让患者满意，缓解了“看病难，看病贵”，达到了“看好病”的效果。

表4 2011年-2013年邵阳市中心医院医疗费用结构

表5 2011年-2013年邵阳市中心医院医疗服务质量概况

3.2 BSC运用于医院绩效管理中的实施难点

邵阳市中心医院通过这两年基于BSC原理的绩效管理改革实践，医院的运营模式发生了转变，由外部动力型过渡到内生动力型，完成了由资源—规模型到效益—质量型的改变。但是，医院在把BSC运用到实践的过程中，也发现了一些问题。

3.2.1 工作量大，实施成本高。BSC的运用是一项系统工程，在前期培训和设计阶段既需要全院参与又具有长期性，具体实施和沟通过程中医院不仅要投入大量人力物力，又需要大量专业性强的管理人才来推动，这也正是医院的短板。考核阶段，它涉及到医院财务、顾客、内部流程和学习成长的4大层面庞杂的内容，数据纷繁复杂，对管理人员也是一项挑战。

3.2.2 依赖信息系统的支持。BSC从构建、实施到分析统计都需要关联到海量的数据，对医院信息系统的完善程度有着极为苛刻的要求。此外绩效管理是一个动态变化的过程，它是不断发展的，会对信息化建设提出更多更新的要求。

3.2.3 部分指标难以量化。指标的设定既要基于医院的战略目标和内外部环境，又要考虑科室间的共性、个性，也要顾及指标的可操作性。绩效管理的核心是人，而这些指标都是指向人的行为，并不是所有数字都能量化人的成绩。故此，邵阳市中心医院采取了设立单项管理的方式，通过沟通来解决某些无法量化的问题。

[1] 唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理[M].北京:人民卫生出版社,2005:182.

Based on the principle of balanced scorecard of public hospital performance management： taking central hospital of Shaoyang as an example

/ ZHANG Guohua， LIU Siting， XIAO Qian// Chinese Hospitals. -2015，19（4）：51-54

healthcare reform, performance management, BSC

Public hospital is the major part of medical service system. As the inaccessible and unaffordable to get medical service, assuring public benefit, promoting service process and improving efficiency are becoming the core for healthcare reform. Based on the BSC performance management practice in central hospital of Shaoyang, hospital performance management system construction and application were introduced and the meanings of building performance management system combining with social benefit and economic benefit under the environment of healthcare reform were also discussed.

2014-11-17］ （责任编辑 张晓辉）

①邵阳市中心医院，422000 湖南省邵阳市大祥区红旗路乾元巷36号

②南华大学政治与公共管理学院，421001 南华大学第一教学楼14楼马列部办公楼

刘思廷：南华大学政治与公共管理学院硕士在读

E-mail：25112755@qq.com