重在培养学校未来的管理者

人的成长最重要的是自我发展

办好一所学校需要两类人才，一是专业的教师，二是优秀管理者。对人才的培养力度，决定了学校以后能走多远。学校对优秀人才的吸引力和它能不能为自己和其他学校培育优秀人才的声誉有关。

我们十分重视教师和管理团队的培养，一大批教师和管理干部快速成长。教师成长起来之后，就要寻找更大的平台，以实现更大的人生价值。可一所学校的行政、业务岗位数量是有限的，如何充分发挥这部分教师的能量，在既不提升职务的基础上，还能保持成长的动力？我们采取了设立教师个人工作室的方式，鼓励教师申报“个人工作室”，并招募工作室成员，共同研究自己感兴趣的课题。如“张玉华国学工作室”“易华琴家校合作工作室”“颜丽经典诵读工作室”等等。这些教师个人工作室是自主发展，学校基本上不安排不检查不干预，但给予必要的关切和帮助。目的是让工作室的主持者有充分的自主权，以实现自己的专业理想。当然，这类工作室有可能半途而废或自生自灭，因为这是志愿团队，没有行政权力，管理难度更大，挑战更多。但我们认为即使这些工作室最后“无疾而终”，也不见得是坏事，其价值蕴涵在过程之中：体悟管理和做事的不易，磨练心智发展能力。

如此设计还基于一个假设：人的培养最重要的是自我发展。学校不可能一肩扛下发展员工的责任，真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何学校有能力或有义务取代员工个人自主发展的努力。所以，学校要做的是，为广大教师的发展搭建平台，并恰到好处地施以必要的引领和帮助，激发全体教师专业成长的内驱力。

轮岗难以培养出好的管理者

轮岗是学校管理的常见方式。大多是为了培养管理者，使之在各个岗位上历练成长，以便了解和掌握学校多方面的情况，但审视大部分轮岗的结果，鲜见那种轮岗后工作立马“旧貌换新颜”的，轮岗后整体状态不及以前的倒是一个客观事实。

当然，有的轮岗其实只是一个“幌子”——为了解决更为现实的问题，比如将不适应管理岗位的教师调离管理岗。自然，这种轮岗会使部分管理者“备受重用”，而另一部分则“倍受打击”，甚至很有可能从此一蹶不振。此类轮岗，从根本上说是因人设岗，会带来一些后遗症。很难想象经过冠冕堂皇的轮岗，从“高位”（重要岗位）轮到“低位”（次要岗位）的管理者，能有一展才华的抱负。

笔者在管理中有一个失败案例：一位工作态度勤勉、情商很高的中层干部，被很多人所赏识，上级组织也将其纳入重点培养对象，拟委以重任。由于该同志工作的部门太少，所以自然而然地将他调整到其他岗位锻炼。在不长的时间里，他经历了三个岗位的锻炼，后两个岗位的工作实绩非常一般。但是，这并不是当事人不努力不作为，而是后两个岗位是他的短板，短时间内也不可能由熟悉、胜任到创新工作，所以自然表现一般，与其“深耕”多年的第一个岗位的业绩相差太远。事情的结果是，就因为后两个岗位表现平平，拟委以重任但仍需“继续锻炼”。

办好一所学校，一定要视学校为一个整体才有可能做好。无论轮岗的目的是什么，关键是工作标准的问题，要强调实绩，而不是承诺；应强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而注重实效的，而非根据机械化的轮岗制度进行的静态人事调整。

（作者单位：武汉大学第二附属小学）

（责任编辑 姜楚华）