管理太多 自由太少

文/加里·哈默

管理太多 自由太少

文/加里·哈默

虽然大部分管理者都承认进取、创造、激情的价值，但他们却面临着一个棘手的、进退维谷的难题。他们被训练并培养成为管理者。公司花钱请他们来专门从事监督、控制和执行。而如今最有价值的人类能力——创造力，几乎不可能被“管理”。虽然很多管理工具可以让员工更顺从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。

捆绑管理之手

曾经管理过高等学校、电影公司或者开放源代码的软件项目的管理者，他们都会告诉你，如要想让人们尽量发挥才能不要太多管理，应当适当减少管理。这就是说需要减少指令，对偏差不必多虑，减少检查员工的时间。减少管理不仅意味着减少管理人员。强大的新型沟通工具使公司可以精简其组织层级，特别是削减公司中间层级，不过这并不表明员工受到的束缚比以前少，仅仅说明管理者现在可以更容易的管理更多的人。管理效率的确是提高了，但是我怀疑大部分的员工并不会感觉到自己被管少了。

让一个管理者少管些，就像叫一个木匠少钉些钉子，让中学校长少让学生留堂批评教育一样困难，因为这本来就是他们的职责。因此，公司里的监督、僵化的计划、全面考核、严格的政策，这些管理流程都是基于“高管或权威最懂行”这一管理前提，都与构建充满活力、具有反抗精神、拥有忠诚追随者的组织是对立的。

调动员工激情

近年来员工参与、授权和自我指导等管理的“花言巧语”很流行。在许多公司里，以“伙伴”和“团队成员”称呼公司员工，实际上则是在掩饰职员毫无权力的现状。

问问你自己，你公司里一线和二线的基层员工近年来的工作自由与权力是否大幅提高？他们是不是拥有更多的设计自己工作的权力？他们是不是拥有更多的机会判断选择自己工作内容？他们是不是拥有更多的如何履行自己工作职责的决策权？这些都是重要的问题。通常我们不会为布置给我们的任务而欢呼。当被套上缰绳我们会发怒。这就像是一个零和博弈：如果我们运用监督职能多加干涉，如果我们制定更为严格的管理流程制度加以约束；人们对工作就更少有激情。不要指望机器人成为狂热者。

层级太多 社区太少

你的生活中曾出现过一些让你欢呼雀跃，干劲十足的工作吗？下述这些工作或许可以。和许多天才般的、极富创造力的助手一起攻克一项极度麻烦的项目。与一些慷慨大度的自愿者一起，为了建筑“人类栖息地”，用石灰涂料粉刷墙壁。此外，其他能激发人们热情的类似情节，都有共同的特点，即：一群人因为一个共同虔诚的理由凝聚在一起，他们不会因缺少资源而被吓住，他们也不会因为缺少专业技能而退缩，他们在乎的是能够共同达成的目标，他们不在乎如何论功行赏。简言之，他们是一个社区。

科层制善于集成各方面努力，善于协调各类不同角色的不同任务。但科层制却不善于调动各方积极性，激励人们努力进取。如果需要激发人类的创造力，社区制度比科层制度有效的多。这是多方因素造成的。科层制中，交换的基础是合同——人们因完成分配给他们的任务而获得报酬。社区制中，交换的基础是人人自愿——人们的劳动报酬是获得改变未来或者发掘自身潜力的机会。科层制中，人是生产要素之一。社区制中，人是实现奋斗目标的合作伙伴。科层制中，“忠诚”是经济依赖的产物。社区制中，奉献与忠诚的基础是个人目标与组织使命息息相关。科层制中，运用各个层级的管理以及系列政策与制度进行组织监督与控制。社区制中，则依靠规范标准、价值、同行间的适度压力刺激予以管控。科层制中，个人对组织的贡献局限于各自所在的部门，市场营销人员为营销计划忙碌，财务人员与数字打交道。社区制中，在决定人员及其工作分配问题上，能力和综合品质比工作证明及岗位描述重要。科层制中，奖励通常是物质金钱方面的；社区制中，奖励通常是精神情感方面的。与科层制相比，社区制看来似乎管理不足。正因为这样，社区制放大了人们的能力。

在指责我是盲目乐观的理想主义者或者是愚蠢的傻瓜之前，请让我澄清一件事请，我并不是说我们应当将所有的公司都变成“童子军”式的翻版。我不是无知幼稚。我知道让人们每日工作却不给予任何金钱奖励的方法是绝不可行的，没有钱是万万不能的，温暖和舒适的感觉并不能带来餐桌上的食品、汽车里的汽油。但是，请做这样一个有趣的实验：假设你知道在未来的一年中，将有一次逐渐逼近的经济危机，你不得不削减公司所有员工1/3的薪酬。进一步假设，你的公司运行效益较差，并且每位同事的贡献都是必不可少的。现在假设你的目标是当危机逼近时，尽最大限度降低大批员工离职的风险，请问在接下来的几个月中，为了避免员工离职，你将进行哪些改革与调整？花一些时间仔细思考一下这个问题，记得要富有创造力的去思考。我猜你最后能想到的变革措施恰好会使你的公司远离科层制，接近社区制。

说教太多 目标太少

进取心、创造力和激情都是天赐的才能。他们是公司员工每日每时每刻的恩惠，员工可以选择给予或者拒绝，是命令不来的。如果你是公司首席执行官，要知道劝说员工努力工作，命令员工热爱客户，要求员工置竞争对手于死地是不能获得上述天赐之才的。只有当你询问自己、征询同事：“什么目标能激励人们全力以赴的工作？有什么崇高的理由能激励员工慷慨的奉献潜能？”等问题时，你才能激活这些天赐之才。

多年来，我常目睹大公司的“誓师大会”。眼见首席执行官们激动的敲打演讲台，耳听欢乐强烈的摇滚乐，目睹无数员工欢呼雀跃。问题是，涌起的兴奋是短暂的。短暂的兴奋可以产生惊人的情绪，但却无法带来长久滋润的、连绵不绝的激励。这种激励不是气喘吁吁的说教能够带来的，这种激励需要一种精神层面的责任感。这种责任感能够创造出难以置信的精美之作——这就是苹果公司激励员工的目标。这种责任感可能来源于治愈前人无法治疗的疑难杂症的渴望——Genentech公司激励员工的使命。这种责任感也可能来源于整合利用全球智慧并无偿提供给每个人的伟大梦想——维基百科的鸿鹄之志。

一种精神责任感是无法靠口授打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更不是靠几天事后努力修补出来的。它来源于一种真正的使命感、可能性，或者愤怒。一种精神责任感不是强加给他人的，而是彻底令人信服的。它是奋斗的终极目标，而不是一种工具。

思考一下你们公司的管理流程。这些惯例中有多少时间和优先权可以用来沟通公司的目标与使命？我敢保证，肯定不多。试想一个典型的管理会议，讨论着战略、预算、员工或者其他。你会发现会议上不仅明显缺乏右脑思维，而且多数都是参会者毫无感情的废话。真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。然而，令人沮丧的是，日常的管理几乎没能给这些精神责任感的发挥创造空间。简言之，你若想获得公司员工慷慨无私的奉献，唯一的方法是让员工感受到他们正在为达成一个崇高的信念而奋斗。

作为管理的创新者，你可能不在制定公司目标的独特职位上，不过你可以在公司的管理沟通会议中，组织相关人员对公司目标和原则进行讨论。例如，下一次在会议中，如果你听到同事们讨论该如何进一步管理并提升全体员工工作绩效的问题，你可以试着问问下面的问题：“ 我们的最终目的是什么？最终让谁受益？是否要求我们的员工奉献自我？我们是否投身于一个值得我们燃烧进取心、创造力和激情的事业？”

因此，我们的管理创新议程中必须添加一些任务。在不牺牲工作重点、纪律和秩序的前提下，怎样通过更少的管理拓宽员工的自由度。如何脱离机械的科层制，构建一个以社区共同体精神凝聚员工的企业？如何在整个组织中放大共同使命感，让员工乐于奉献。

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