浅议高校职员制改革中的职员激励机制

罗洪峰

【摘 要】教育部自2000年起启动高校职员制度改革工作，在实际运行中职员制实现了高校职员的分类管理，但仍存在考核机制不健全、职员晋升通道不畅、培养机制不完善等突出问题。通过实行职级分离、拓宽职员专业培训渠道、落实业绩奖励和工龄工资制度，能切实提高职员制改革对建立高校一流行政管理人员队伍，提高高校行政管理和服务水平，最终推进高等教育事业更好更快发展的积极推动作用。

【关键词】 高校    职员制改革     激励机制

为探索高校管理队伍建设的新思路和新机制，教育部自2000年起相继在六所部属院校和部分省属院校中启动高校职员制度改革试点工作。在取得初步成效之后，高校职员制度在全国范围内逐步展开。

职员制度的试行，实现了高校职员的分类管理，理顺了职员间的关系。例如，职员制度取消了原来副科、正科领导岗位，精简了管理机构和管理人员，提高了管理效率;管理人员进一步明确了岗位职责，增强了岗位竞争意识和责任感，淡化了行政级别和身份意识，强化了岗位管理，促进了管理队伍的职业化;职员不需要经历副科和正科领导职务就可以直接竞聘副处级岗位，让一大批年轻有为的骨干职员可以更顺畅地走上中层领导岗位，为高校管理队伍干部年轻化创造了良好条件。

一、高校职员制改革中面临的主要问题

（一）职员考核机制不健全

职员制推行以来，各高校虽然各自都基本建立了一套职员考核体系，但实际操作效果并不理想。究其原因，是由于管理岗位的考核难以用细化、量化的具体标准去衡量，且考核主观性强，职员在整个考核体系和过程中一直处于被动接受的地位，没有真正积极参与到考核体系当中，容易引发职员的抵触情绪。如何合理地确定年度考核、聘期考核与职级晋升的关系，岗位职责与任职条件、管理权限如何界定，职员考核如何确保科学、公正、客观等问题，到目前为止均未得到很好的解决。

（二）职员晋升通道不畅

职员的职级是高校推行职员制的核心，职员的职责、地位、待遇等都由职员的职级来体现。《教育部高等学校职员制度暂行规定》对高校的职员结构比例也做了严格地限制，一般要求教学科研并重的高校中高级职员不超过职员总数的 35%。而各高校在实际操作中，一般都根据改革前的职务职级逐一对应，现任中层正副职干部占去五六级职员绝大多数职数，使得可供聘任高级职员岗位十分有限，职员晋升竞争激烈，六级成为非领导职务的普通职员晋升的“瓶颈”，普通职员很难晋升到五级，非领导职务职员即使在原工作岗位上一直十分出色，但是仍然可能长期得不到晋升，这必然影响职员的工作积极性，也违背了高校职员制的设计初衷。

（三）职员培养机制不完善

我国高等学校的管理干部多数是非管理类专业毕业，一般没有系统学习过高等教育理论、管理学的相关知识，固有知识结构不能完全适应现代高校管理岗位的要求，许多管理干部的管理水平仍停留在经验型的管理层次上。本部门本单位同事的“传帮带”，类似于学徒学习，造成行政管理人员在新形势背景下分析和解决新问题的能力普遍偏低。而与此对应的是学校对职员的岗位培训力度不够，并未形成有针对性的定期培训机制，对教育职员的个人学位进修资助力度不够，不利于科学全面地提高教育职员的管理能力和综合素质。学校教育职员直接肩负着制定学校政策、解释政策和执行政策的重任，其能力不强、业务不精，将会直接限制学校发展。

二、建立适合高校普通职员的激励机制

（一）建立科学的考核制度，健全多样化考核标准

建立明晰的考核标准，完善全方位的考核机制。考核是职员管理的重要手段，应贯穿于职员管理的全过程。完善考核制度是决定职员续聘、加薪、晋升、奖惩的重要依据。高校的管理人员所从事的管理工作类别繁杂，岗位之间工作性质和特点存在巨大差异。所有职员都采用同一种考核标准，则无法达到绩效考核的最终目的。教育职员的工作特点及高校工作的特殊性决定了高校教育职员绩效考核的复杂性。在建立教育职员绩效考核标准体系时，要充分考虑不同岗位的差异性，研究制定适合本校特点的考核标准、程序、方法，建立规范的管理和考核制度。考核时可对照聘任合同，采取职员述职、服务对象评分、职员间匿名投票等多种形式，对职员进行德、能、勤、绩、廉等多方面全方位的定性考核。同时量化考核标准，使考核定性与定量相结合，保证科学、公平。还可采取实行民主推荐、考察预告、考核反馈制度，完善公示制度和试用期制度，落实广大教职工的知情权、参与权和监督权，保证教育职员晋升各环节的公正、公开。

（二）实行职级分离，畅通多样化晋升渠道

教育职员主要从事围绕学校教学、科研和育人所展开的管理和服务工作，具体内容千差万别。因此，在实行高校教育职员制时，应提供更多样化的晋升渠道。一是完善职务晋升渠道。从我国的基本国情出发，继续坚持职务晋升，特别是领导职务晋升在多种激励手段中的重要地位;同时，以法规的形式明确领导职务的待遇和权力边界，以减少领导职务的隐形附加权益。二是完善职级晋升渠道。针对目前职务本位现象盛行、职务激励功能扭曲的实际情况，应把职级制度的完善与职务制度的完善放到同等重要的地位加以研究，以凸显其对职员的激励功能。针对职员职务层次越高，则非领导职务职员晋升机会越少的实际，可考虑拿出部分高级职员岗位（如一定比例的六级和少量的五级），以满足普通职员正常晋升级别的激励需要，给级别晋升留下充分的弹性空间。三是在同等级别设置更多的等级。每三年晋升一个等级，这样对因为职级比例限制而长期得不到晋升的职员有一定的激励作用。

（三）搭建职员专业培训平台，重视职员在岗培养

贯彻终身学习的原则，完善职员培训体系。高校可将岗位培训制度作为管理人员的岗位要求和福利待遇，按照职员岗位职责和要求，可采取定期举办短期培训班，请知名的教育家或教育管理经验丰富的领导讲课，利用业余学习活动时间交流工作经验，对提高管理水平能够起到短平快的作用;还可以让教学管理人员进行国内外考察，以开阔眼界、启发思路;不断更新知识和管理理念，掌握现代管理技术，提高综合素质和工作绩效，成为现代管理人才。培训是对教育职员进行激励的一个重要手段，通过培训教育职员可以更快地掌握工作技能，提高工作水平和工作效率，适应岗位要求，同时，也可以提高教育职员自身素质和理论水平，为进一步发展打下良好的基础。对教学管理人员实行教育职员制的最终目标就是要建立起科学、完善的教学管理人员梯队结构、运行机制和良好的工作环境，最大限度地发挥职员的积极性和创造性，提高教学管理水平，获得最佳的管理质量与效益。

（四）落实业绩奖励和工龄工资制度

高等学校职员津贴一般分为两部分：一部分为职员岗位津贴，聘任几级职员就拿几级职员的岗位津贴;一部分为业绩津贴，与考核和贡献挂钩。业绩津贴占的比重越大，分配差距拉的就大。由于职员的业绩津贴不容易量化，一般情况下的津贴分配制度，职员的业绩津贴占的比重较小。一般高校将津贴的30%作为业绩津贴，但在具体操作中30%基本未按照实际考核结果进行分配，而是采用了平均主义。这样的做法容易挫伤了一部分工作实绩突出的教育职员的工作积极性。解决这个问题关键在于建立科学的业绩考核体系，客观地进行考核。在客观考核结果上，将业绩津贴拿出来重新参与分配，也能够得到职员的认可和接受。另外，基本工资应加上一定幅度的工龄工资，以解决一部分职员因高级职级数量的限制而不能晋升到更高一级职员所带来的工资损失。按现行的职级晋升体系，事实上有很大一部分职员可能会在七级职员岗位上待二三十年以上，而按现行工资体制，在没有晋升职级的情况下，不管任职时间多长，工资并没有多少增长，加上一定幅度的工龄工资可拓宽以其福利渠道，避免负激励。

一流的高等教育，离不开一流的教师队伍，也离不开一流的管理和服务体系。高校应采取一系列激励措施，稳定现有队伍，吸引优秀人才，建立一支稳定的高校行政管理人员队伍，为高校提供高效的行政管理和服务体系，为教学和科研工作提供良好的服务，进而推进高等教育事业更好更快地发展。