浅议企业并购中面临的人力资源问题

林海

摘 要：近年来，国内外企业并购浪潮不断掀起，各国企业为增强竞争力、谋求长远发展等因素纷纷加入并购浪潮。但从目前的案例来看，只有35%左右能够达到预定目标。究其原因，人力资源整合不当始终是重要因素之一。本文从人力资源管理方面对企业并购中失败原因进行了分析，并就如何提高并购成功率的策略进行了论述。

关键词：企业并购；人力资源；策略

一、引言

并购是企业扩大经营、增强自身竞争力、实现更大利润的重要手段。近几年在全球经济一体化趋势的影响下，各国企业为了谋求自身的发展更是不断地掀起并购浪潮。美国《财富》杂志2000年的调查发现，有3/4的并购活动所产生的并购收益不足以弥补其并购成本。另据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据，并购后6-8个月的时间内，50%的企业生产率下降；并购后3年的时间内，62%的企业出现零增长。众多数据说明，虽然企业并购的初衷是好的，但是结果往往不尽如人意。在很多企业的兼并收购过程中，往往着重考虑的是财务指标的相关因素，人力资源相关因素考虑得相对较少。其实，在很多企业并购过程中，人力资源因素经常起着至关重要的作用。这是因为只有从人力资源角度审视并购的全过程，才能发现并购过程中的一些关键问题所在，从而避免并购失败。本文将从人力资源管理角度简述企业并购失败的原因并提出解决相应问题的策略。

二、企业并购中面临的人力资源问题

1、人员流失问题

根据有关研究资料显示：32%的被并购公司的一版管理人员在三年内离开了公司，而另有25%和55%的高层管理人员分别在半年到三年内离职，而且通常高层管理人员和公司最优秀的人才会最先离职。造成关键人才流失的原因很多：某些人员担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗；被并购的企业员工产生消极或不正常的心理预期，而管理者则担心被并购后个人地位下降、原来的权力丧失；不喜欢并购方的管理制度和企业文化等等。这些忧虑与担心会使企业的员工对企业购并失去信心，从而有可能引起人员的大量流失。

2、企业文化冲突问题

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，实际上就是企业的经营观念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。良好的企业文化具有独特性不可模范，它是企业的核心竞争力之一。在企业并购过程中，由于两种企业文化的碰撞肯定会出现不同程度的文化排斥与文化冲突现象，具体可表现为经营理念冲突，决策管理方面的冲突，价值观方面的冲突，精神分化冲突。许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。这是因为很多企业对企业并购本身并没有一个正确的认识，只考虑如何通过“并购”来获取经济利益、实现更大的利润，很多企业对并购过程中的企业文化整合作用缺乏足够的重视，忽视或者不进行文化整合甚至把完全不适用的企业文化生硬的复制到被并购企业，这样很容易引起并购双方之间的矛盾，也很可能导致整个并购的失败。

3、有效沟通问题

在整个企业并购的过程中，企业员工都很迫切想知道与并购有关的最新进展，想知道新整合后公司未来的发展方向，想知道自己在整合后新公司中的职位、薪金、福利待遇等是否有明显的变化，但在并购具体实践中，这些问题往往不能引起管理层的足够重视，员工很难得到这方面的详细信息，这样就经常造成各种小道消息和谣言通过非正式渠道传播扩散，从而使企业整体和大多数员工都充满了焦虑、动荡和不安，最终很容易导致员工内心对并购的抵触情绪，或失去对整个公司管理层的信任。随着员工自我保护意识的加强以及对管理层信任度的下降，并购方管理层的任何说法都会引起员工对其真实性的怀疑。

4、差别对待自有员工与被并购企业员工

许多企业在完成并购后会对吸收的被并购企业的员工进行差别对待，被并购企业的员工无法获得与企业自有员工一样的福利，他们的工作能力也可能不被认可。企业习惯从自己一手培养的核心人才中抽调人员去到关键岗位特别是管理岗位中任职，而不信任被并购企业的原有人才。但是这样的空降兵往往与原有的员工缺乏默契，直接导致组织效率的下降。这样的差别也很容易引起員工的反感，降低员工的工作积极性，甚至会引发员工大规模的离职，增加企业的运营成本。

三、企业并购中的人力资源策略

1、重要核心员工的保留

企业并购一个很重要的目的就在于提高并购后企业的整体核心竞争能力，而企业核心竞争很大一部分取决于企业拥有优秀的人力资源储备，这就意味着在企业并购过程中注重对优秀或核心人员的留用至为重要。为了保留被并购企业的管理团队和核心员工，企业高层管理者们必须尽早制定对核心员工的保留方案，尤其应重点考虑不同的企业文化、薪资差异、福利待遇等问题。在具体实践过程中，并购方应注意首先掌握被并购企业员工的各种信息，包括员工的年龄构成、性格特点、职业特长等；还要仔细评估被并购企业的核心员工或关键人员，估算其离开可能给企业带来的损失；管理层应该及时向他们传递公司对未来发展方向的规划设想，并不断表达希望他们留下来的想法。这样才能激发核心员工产生自己在新公司未来发展前途的安全感、对并购后企业的认同感和归属感、对自己本职岗位工作的责任感和使命感。

2、正确对待文化差异

既然不同企业的文化差异是不可避免的，那么我们要做的就是在企业并购后将差异可能引起的冲突降到最合适的范围内。首先，加强员工培训，引导员工适应新文化。其次，文化不是一朝一夕形成的，所以要改变它也有一定的难度。不应该一味要求员工迅速改变观念，而忽略他们对于企业文化的自我认知。应允许与并购后企业文化没有太大冲突的文化存在，只要是积极向上的文化氛围，就算是有一定的差异也不会对企业发展产生阻碍作用。

3、加强员工沟通

在保留住核心员工之后，并购双方要进行全面的沟通和交流，这些沟通交流主要包括股东和高层管理者的沟通交流、高层管理者和普通员工层的沟通交流、企业内部和外部（主要是客户）的沟通。股东和高层管理者的沟通必须是建立在相互信任的基础上的，主要目的是让高层管理者了解企业现阶段的财务、人力资源状况以及各项规章制度，使双方利益趋于一致。高层管理者和普通员工层沟通时，一般会采取比较正式沟通的方式，例如安排一系列的员工沟通会议，让普通员工层能及时了解整个并购的进程及发展阶段，如公司股权的变化、未来的经营发展方向等，同时注意及时消除普通员工的种种顾虑，如工作地点的变迁、是否会有裁员的计划、自身福利待遇是否有变化等员工们关心的问题。这样不仅能缓解大量普通员工情绪上的波动，还能有效防止关键人才的流失。

4、知人善用，合理配置人才

合适的人应该被放在合适的岗位上，企业并购后应该适当留用关键人才，而不是一味信任空降兵。被留用的人才对于工作的环境更熟悉，技术也更娴熟，工作能更顺利地开展。特别是在混合并购中，并购企业与被并购企业所在的行业完全不相关，自有的人才存在行业差异，外聘人员又会产生很大的费用，这就更需要留用被并购企业的人才去进行生产、经营、管理工作。而且信任是有相互作用的，经历企业并购的员工被委以重任后更容易产生对企业的信任感，有利于建立与企业间的忠诚度。但是，合理配置人才不意味着一味包容原有员工。应该建立完善的考核制度，对于经一段时间努力后仍无法达到企业要求的，比如完全不适应新的企业文化的员工，就应该考虑与其解除劳动关系。与此同时，对待被并购企业员工的福利待遇一定要与原企业员工的水平保持公平一致，甚至是有所倾斜，这样才能避免给被并购企业员工造成不公平的感觉。

四、结束语

虽然并购没能带来期望中的回报，可是现阶段各企业对于并购活动仍然趋之若鹜，渴望通过并购来获得发展。那么在此过程中，就不该忽视人力资源管理。

企业并购中的人力资源管理问题，就是两个或两个以上企业由于发生并购行为而引发的不同背景下的人力资源的文化（价值观、行为方式等）、管理模式等的融合，并在法律制度的保障之下，形成共同的目标、愿景和团队凝聚力的过程。

我们应该认识到，稳定的人力资源将给并购后的企业带来极大的竞争优势，在企业并购过程中，必须充分发挥人力资源管理的极端重要性。（作者单位：首都经济贸易大学）