浅析并购利弊

曹卓

摘要：兼并，从来都是商界最聪明的大脑们做的最复杂的游戏之一，而百事并购魁克幸运的成了近年来华尔街上演的悲喜剧中不多的一幕喜剧，至少开端良好。

关键词：并购利弊；百事可乐134亿；兼并魁克

一、公司介绍

魁克燕麦（quacker），是一只饮料业梦之队们争夺的篮球。自从1960年它被一个苦于佛罗里达州闷热天气多年的大学足球队教练发明之后，如今已成为美国运动饮料的领导者。80%的市场占有率，每年7%的增长速度，对于碳酸饮品趋于饱和的饮料市场而言，它是一匹身价最高的黑马。

百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。1965年，与休闲食品巨头菲多利（Frito-lay）合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客（Pizza Hut）、Taco Bell和肯德基（KFC）收归麾下，进入多元化经营的高峰。

在将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入。

二、并购

这场并购的良好的开端就在除了百事可乐，世界第一大软饮料公司可口可乐和世界最大的乳制品公司法国达能也都对它表示了浓厚兴趣。一个真正优良的标的物，对于一场巨型兼并来讲至关重要。百事可乐是从什麽时候起动了“吃燕麦”的心思，外界无从得知，唯一的讯号就是，百事的首席运营官史蒂夫·雷恩埃蒙德在月前的纽约市马拉松赛上，令人大跌眼镜地喝起了他的竞争对手魁克的“佳得乐”（Gatorade）运动饮料。

一桩“经验主义”买卖

华尔街一家报纸如实的记录了这桩买卖的全过程：

2000年11月2日 百事董事会主席恩里科前往芝加哥拜会魁克首席执行官莫里斯。

11月4日 因嫌百事出价过底，双方没有谈拢。

11月15日 百事首席财务官努义在一次行业大会上暗示，还会再做努力收购魁克。

11月19日 可口可乐提出出价157亿美元收购魁克。

11月20日一天之后，可口可乐未做任何解释突然反悔（日后有内情泄出：可口可乐首席执行官达夫特把此事提交董事会，董事之一、华尔街股王沃伦·巴菲特大发雷霆，于是一天便风云突变，而在此前，达夫特刚刚致函魁克，连称这是可口可乐历史上的新里程）。

11月22日 法國达能公司也表示对魁克的兴趣。

11月23日 如出一辙，达能也突然宣布退出。

12月4日 终于到了百事开香槟的时刻。百事可乐正式宣布换股并购成功，百事可乐为魁克每股股票支付2.3股百事股票，同时还有一个保护性条约，如果在此后的一个月里有10天，百事的股票跌落40美元以下，魁克可以无条件的被允许退出这场交易。

百事可乐胖胖的董事会主席恩里科那天非常兴奋：这是百事历史上让人激动的一天。魁克给百事带来的收益是巨大的。

并购后，百事一夜之间成了非碳酸饮料合法的领袖，占据了非碳酸饮料25%的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍。魁克的早餐系列补充了百事的快餐业。双方发达的配送系统，将强有力的推动并购后的百事饮料与食品业的发展。恩里科在百事股东大会上发表了对未来乐观的预测：并购后，每年的税收收入将从现在的6—7%达到7%，股票收益增长从现在的12—13%，上升到13%—14%。

对兼并后可能出现的心里恐慌，恩里科给魁克的员工吃了一个定心丸：“我们的并购不在于削减，而是更全面的发展，莫里斯与各位的工作都非常出色，我们非常欢迎你们的加入。”

股市对此的反应让人欢欣鼓舞：当天百事的股票上升了12%，达到47.44美元，魁克上升了6%，达到94.31美元。

这场交易唯一让人担忧的就是魁克增长缓慢的谷物业务，可口可乐警告百事必须解决这个瓶颈，以及佳得乐拓展海外市场的棘手问题。协议中规定这些业务必须保持两年，而百事的首席运营官史蒂夫·雷恩埃蒙德表示百事无意出售这些业务。

尘埃落定，可口可乐的反应倍受关注，如此凑巧，在这项并购达成之后，可口可乐的股票就一直呈下跌趋势，尽管可口可乐的发言人巴斯克说百事与魁克的这次合并没有对可口可乐形成压力，但他不否认以后寻找合适的兼并对象的打算，同时他说：如果能花更少的钱从内部发展自己的品牌岂不是更好。此话的真实滋味，也许假以时日才能品尝出来。

对外兼并与内部发展，多元化与专业化从来都是企业必须面对的重大抉择。可口可乐与百事可乐，带给我们的不只是这种深褐色、冷不丁让人嗝气的液体。自从1886年可口可乐与1898年百事可乐诞生后，他们就成了商业史上对峙最为明显的对手，因为接近的口味，同样的野心。

30年代，5分钱的价格战。到1983年可口可乐在百事咄咄逼人的攻势下，突然慌了阵脚，宣布更改配方，然后惨败。进入90年代，竞争更为激烈。最近比较刺激的新闻就是悉尼奥运会上，保安人员对进场观众例行的问话就是“有没有带刀子、武器或者百事可乐瓶罐”，因为悉尼奥运会的赞助商是可口可乐。前不久，可口可乐还与百事对峙公堂，百事控告可口可乐实行垄断性经营。

三、百事与魁克曾有的兼并“伤心事”

百事1993年收购必胜客，塔克—贝尔，肯德基，成为全球第一快餐商，由于过分多元化，导致整体业务下降。1997年，只能将其卖掉。

魁克1994年收购snpple的水果汁生产线，但因整合不当，企图将其完全并入自己的轨道，放弃snapple自己的渠道而失败。1997年将其卖掉。

这场兼并中的性格人物：

罗杰·恩里科 现任百事董事会主席、首席执行官，越战老兵，1983年出任百事总裁，风格奔放，他率先邀请麦克杰克逊为百事做形象宣传。

史蒂夫·雷恩埃蒙德 百事可乐现任总裁，并购后将接替恩里科的位置。曾是一名美国海军上校，从百事现已剥离的必胜客起家，1999年担任百事总裁兼首席运营官。

罗伯特·莫里斯14年的卡夫首席执行官，到魁克后，大刀阔斧，削减开支，精心打造佳得乐名牌。

四、合并铸就双赢格局

与魁克联姻使百事可乐得到了含金量颇高的Gatorade品牌，并大幅提高百事可乐公司在非碳酸饮料市场的份额。尽管就市场规模而言，非碳酸饮料与碳酸饮料相比不可同日而语，但其成长速度却是后者的三倍。恩里科说，他相信与魁克的交易将强化百事可乐高端与低端产品，使百事可乐形成更为强大的产品链。他预计合并后的新公司每股盈利将可实现十几个百分点的增长率。

拥有如此多知名品牌，将有力促进百事可乐的市场零售，为其争夺竞争十分激烈的便利店饮料零售市场增添胜算。目前这一交易还有待监管机构的批准，但有分析家怀疑百事可乐可能会面临来自反垄断机构的压力。

分析家大部分将注意力集中在百事可乐庞大的零售机分销网络中，魁克的Gatorade品牌可借助百事的这一渠道进一步扩大销量。恩里科说，他认为这一市场领域的机会多多，与国际市场一样有很好的前景。恩里科还特别提及，华尔街忽略了这桩交易的品牌促进效果。实际上，Gatorade饮料与超市货架的摆放位置与百事饮料品牌如TropicanaTwister相近，在将这两种品牌同时纳入囊中后，百事可乐更容易获得零售商的青睐，两种品牌的销售也可以相互促进。他还补充说，魁克的食品业务已拥有成熟品牌，且利润颇丰。

到目前为止，大部分分析家对百事与魁克的合并评价积极，尽管百事可乐的股价因交易出现了下调。“这是一个合并策略非常明确的交易，”UBSWarburg公司分析师卡罗琳·莱维在接受报界采访时表示，“我们相信交易将会给百事可乐带来更多的销售额和机会。”但也有人担心，如何处理魁克公司的食品业务将是个棘手问题，莱曼兄弟公司的分析师迈克尔·布兰卡认为，合并后魁克公司的食品业务将会成为百事公司的增长负累，他也担心Gatorader的市场业绩能否继续维系。

（作者单位：湘潭大学）