基于全面预算管理的ERP模式探究——以A公司为例

钟文琼(江西省瑞金市财政局，江西 赣州 342500)

一、案例背景

A公司是一家成立于19世纪末的制药老厂，在改革发展的浪潮中，不断创新，历史悠久，属于传统国有制造业，主要生产抗生素类、天然药物类、计生药品和化妆品等800多种原料和制剂产品，产品种类繁多，还从事药品和技术的研究、进出口。公司年销售收入在30亿以上，资产总额达45亿元，拥有职工8000多名，世界五百强上市公司之一。

二、A公司全面预算管理的ERP模式分析

A公司自九十年就开展了预算管理工作，取得一定成效，但存在信息沟通不畅、管理制度不全的问题。为了克服旧管理模式的不足，21世纪初，A公司经多家软件公司的比较之后选择适合本公司的ERP软件M软件，引入ERP模式进行全面预算管理，并实现了平稳过渡，短期内完成基础数据的录入工作，使系统稳定、高效运转，并在公司的全面预算管理中发挥了重要作用。

(一)A公司预算管理的ERP模式

1.组织架构

(1)预算管理委员。A公司在董事会下设预算管理委员会，由董事长担任委员会主任，公司总经理担任副主任，各执行部门负责人为成员，执行部门下设预算工作组，由部门负责人任组长，设专门的预算专员。预算管理委员会专设预算管理工作组，负责项目整体运行及分阶段计划。公司所有的业务流程都在ERP软件平台上办理，管理层和各个部门、职工共同参与管理，实行全面的预算管理。

(2)预算管理组成部门。预算管理委员会按部门设销售、生产、采购、财务四个管理部门。管理委员会小组长负责本中心的预算的编制、执行和控制，预算专员负责本部门的预算编制、送审。按照公司的当年战略目标要求，通过二上二下预算编制流程，编制切合实际的预算计划。

2.运转流程

全面预算管理以销售预测为起点，形成销售预算，设置ERP系统自动运算，预算编制流程如下:

3.预算管理控制措施

(1)科学预算，制度完备。A公司按照“二上二下”的流程编制预算，由公司预算管理委员会下达战略目标，再由各部门编制本部门预算，汇总上报预算管理委员会，委员会统一审核批准后，再下发部门执行。公司在编制预算的过程中，密切关注市场信息动态，在M系统开发了S子系统与外部信息对接，对一些关键性市场数据实行预警和报告，对市场、政策等环境因素的变化调整预算计划。预算管理委员会还制定了公司预算管理基础制度、全面预算管理制度、考核和激励制度等十多项制度。

(2)细化费用，严控支出。利用信息平台优势，A公司把原来60个费用条目细化成130多个条目，根据费用的归属制定具体的控制办法，制定每项费用的控制限额和标准，做到事事有预算，超限额、无预算不报，堵住管理上的漏洞。

(3)预算控制，透明公开。通过对ERP模块设计，自动生成预算数据的比较分析报表，找出差异，设置预警系统，及时发现问题。费用支出情况在信息平台自动公开，形成无形监督，并以平台数据作为部门业绩和职工个人业绩考核的重要数据，充分激发部门和员工的积极性。

A公司全面预算管理ERP模式成功实施，达到预期目的，公司的费用水平较往年下降了20%以上，年利润率也上升了10个百分点。但笔者认为A公司的管理模式还可以继续完善。

(二)A公司ERP模式存在问题及建议

1.销售部门应划分为利润部门。笔者认为，销售部门的业务不能局限于销售预算管理方面，还要有考核利润完成情况的目标，应收账款的回收也应作销售部门的考核指标，要把控制生产成本的目标分为销售和生产两个部门负责，销售部门督促生产部门结合市场信息协助生产部门控制产品成本，提高产品竞争力。尽可能对部门职责的划分要做一些改进和完善，使之相互监督、相互促进，形成合力。

2.公司采取各措施使编制预算合理可行，量化的预算指标属硬性指标，使得预算的管理执行控制得到有力的保障，但在实际经营过程中，会有预想不到的情况发生，如何使全面预算管理既保持足够的刚性，又能适度的弹性，兼顾“软硬兼施”，使预算管理更加准确、全面和合理。

3.A公司ERP平台对费用进行了精细化的管理，那么对于公司利润主要来源，销售收入的预算管理也应实行精细化管理，要细化到每一个客户资料管理，每一项产品的市场反映、销售情况等等非财务性指标的设计，也就是说不是仅费用要精细管理，收入更要精细管理，包括其它需要精细化管理的业务。

三、启示

通过A公司管理模式可以知道，全面预算管理的ERP模式是全员、全过程、全方位的预算管理在应用计算机信息技术基础上，建立系统的、全面的、自上而下的信息管理平台，整合企业的资源，提升管理效率。我们可以得到以下启示:

(一)精细管理，效率提升。在传统的人工管理模式下，每增加一个产品就要从原材料、生产成本、存货、销售等核算增加工作人员大量的工作量，A公司的产品品种繁多，要分产品核算，只有依靠计算机大量数据处理功能，否则很难分产品细分核算。据A公司的员工反映，以前每到月末就要加班加点，很少有休息时间。现在运用ERP平台以后，只有在系统初始建立时，为录入基础数据时加过班，以后时间都可按正常的休假日休假，不必加班，因为数据在平台都随业务流程走，业务完成，数据也就同时也完成了录入和统计，大大节约了时间，提高了效率。信息化的效率和传输速度，也为公司节约大量的时间开展重点环节、重点数据的分析，加强对重点事项的管理。

(二)信息共享，系统实施。A公司在90年实施的预算管理中，由于各部门各自为政，形成各自的信息孤岛，沟通不畅。实施ERP模式后，管理层和部门都成为平台上的某个单元，相互之间有千丝万缕的联系，信息在平台流转、共享，各部门的业务完成情况在平台上一目了然，业务流程的下游部门可以密切关注业务进展情况，有计划地进行下步工作。管理层则站在全局的着眼点上，动态关注业务流程，ERP模式的系统性主要体现在两个方面:一是预算目标制定的系统性，管理层从开始下达公司目标，从销售预算开始，按业务流程环节进行一步一步的流转，各部门针对本部门的现状，提出有利于公司总体目标的可实现预算，上报管理委员会再由管理委员会，统一协调后，层层分解，使得编制的预算目标整体系统协调。二是在业务开展中，ERP平台制定统一的目标数据控制，部门稍有不利于系统目标的行为出现，平台以提示形式报告。例如，销售部门为了完成销售预算任务，大量赊销，超出公司设置的营运成本(应收账款)预算时，系统会自动提示，反馈给管理层和相关部门，仓储部门收到信息后，因为相关指标超预算，则不能发货，平台上每一个操作都是系统性的，牵一发而动全身，而不是某个部门独立行动。

(三)事前控制，管控一体。在人工管理或者独立系统的模式下，业务完成数据要经过一段时间的收集和处理才能形成上报数据，与实际业务脱节，严重滞后，没能及时和预算数据比对，员工事后对考核数据是各执一词，各有意见，相互之间推诿责任，使得业绩考核难上加难。在ERP模式下，每一项业务的开展必须由经办办人员录入业务信息，报相关程序审批，其他人员无权修改，从源头上保证的信息真实性，也明确了各自的责任，录入数据必须与预算计划数进行对比，超限额、无预算的业务不予批准。因而在这种模式下，经济业务一发生，如与预算不符，就无法实施，能发挥事前预算控制的目的。全面预算管理的意义，不仅仅是编制预算，最终目标要对预算的执行进行考核和评价，预算的编制只是起点。在经济业务完成后，自动生成预算的执行部门和人员业绩评价和考核数据。A公司在实践中不断完善，建立全面、科学的考核指标体系，并将考核指标编入ERP的平台中，当完成一项工作任务时，系统会自动对完成的时间、情况分类汇总统计到指标体系中去，按考核期间生成绩效考核数据，与A公司制定的绩效考核办法对比，激励先进，督促后进，实现预算的预算控制和考核管理都在一个信息平台上，一次信息录入，多次利用，管控一体。

(四)资源整合，优化配置。公司的资源分为有形资源、无形资源和组织资源。有形资源是现实可见的，如厂房、设备、物资资源等，也包括资金类的财务资源。组织资源是企业的组织架构、制度、人员等，这两种资源都是分布在企业的各个部门、各个岗位，各部门只能就本部门的资源加以利用。管理层在年初对资源分配完以后，也很难了解资源的使用情况。而在ERP模式下，公司的各种资源的使用情况甚至包括人员的情况都平台上有反映，系统还可对资源的利用情况进行统计分析，为使用者提供决策依据，管理层可以动态掌握资源的使用情况，实现动态化的管理，可就资源的分配进行调剂，把节余资源根据需要调剂到资源短缺的部门中去，提高资源的利用效率。

笔者认为，企业的情况千差万别，流程走向也各有不同，每个企业都应结自身的实际情况，在相互制约和监督预算管控流程的基础上，科学设计ERP全面预算管理系统，在实践检验中不断完善，才能使系统更好的为为实现企业的战略目标服务。

［1］池国华邹威《关于全面预算管理的若干认识》财务与会计2015第1期.

［2］徐会霞《企业全面预算管理存在问题及对策》中国内部审计2009第6期.

［3］张克慧牟博佼《ERP系统在集团管控中的价值创造》财务与会计2012第9期.

［4］陈孟建《企业资源计划(ERP)原理及应用》治金财会2009第6期.