市政工程的EPC项目成本管理

居海翔

【摘 要】我国自从加入世界贸易组织之后，城市化进程不断加快，但随着各大建筑集团参与角逐，市政工程施工行业的竞争也越来越激烈，国内的市政工程利润空间越发降低，由此必须探索一种新的施工改革方案。经过近些年的摸索和外部借鉴，EPC施工总承包模式获得了市场、施工企业与政府的较大认可。这种模式一个非常重要的优势就是既能满足业主和政府对市政工程功能的需求，同时通过设计、采购、施工一体化达到施工企业的降本增效作用。本文从财务管理的角度讨论如何做好EPC项目的成本管理工作，对财务特点、财务风险进行研究分析，最后得出市政工程项目成本管理的措施。

【关键词】EPC；市政工程；成本管理

一、EPC项目的财务特点

EPC工程总承包是指施工企业按照与业主签订的合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务的工作，并对所承包工程的质量、安全、工期、总造价全面负责的一种施工承包模式。市政工程中EPC模式是一个新的领域，对施工单位来说既有机遇又有挑战，EPC项目的财务管理与传统纯施工项目相比有很大的不同。本文主要探讨如何做好EPC项目的成本管理工作。传统的设计或施工单位一般只是负责其中的某一项工作，而EPC项目工程的内容则更为丰富，增加了新的内容，如设计、采购、施工等具体性的环节，工作的具体内容与流程也更加全面、复杂，因此EPC项目的财务特点也有了新的不同点，下面我们将具体分析下它的财务特性：

1.工程盈利方式不同

传统的施工业务盈利方式，主要是通过施工环节的技术方案优化、材料物资节约、人力资源增效等形式提高利润空间的。EPC项目下，设计和施工单位的工作重点是整合产业链，运用设计、采购、施工三大重要环节相互优化、紧密协作来降低总成本，并分别挖掘各环节的独立经济利润，提升专有技术的核心竞争力，因而施工单位的EPC项目也转向了价值链的财务管理。

2.成本支出结构不同

传统的市政施工业务主要是按照已确定的设计图纸和实际变更的要求，通过人、材、机等资源的结合来保证进度、安全和质量。使用的主材多数时候是甲供，也不需要采购大型安装型设备。而EPC项目则需要工程建设方面的各种建设材料以及大型设备，都以自购为主，成本结构构成与以往有了很大的不同，市政施工单位应积极进行财务资金统筹规划，合理分配资源，使其达到科学高效利用，降本增效。

二、EPC项目财务风险的影响因素

EPC项目的实施贯穿全过程，时间空间跨度较大，在不同阶段受到多方面内外部因素的影响，面临各种压力，对传统的单一设计或施工单位来讲，不思变将不可避免的很难适应市场变化，从而产生一些风险因素，因此新形势下的设计或施工单位要树立科学合理的风险意识，做好预防控制工作，减少财务风险的可能性，提高企业的抗风险能力。

1.市场变动风险

市场变动风险主要表现在市场价格的变动，市场价格变动又体现在具体的工程项目建设的方方面面，EPC项目受到市场影响最大的方面就是材料采购、机械施工和人力成本价格的波动，特别是受国内外建筑原材料价格影响波动最大。另外，变化多端的市场，给项目全过程建设带来了较大不确定风险，项目建设的利润也有很大可能随之减少。这种大规模地项目一般持续的时间比较长，市场暴露期也长，所面临的风险也就会越大。

2.合同条约风险

合同是一种非常重要的法律文书，对于合同双方具有法律限制作用，并且其中的条约也应该以一种严肃、逻辑性强、清楚的方式签署，确保合同的严肃性与法律性。市场处于一个不断变化的状态中，竞争非常激烈，一些没有经过科学测量的成本与造价，然后进行低价竞争以获取中标的行为是不可取的。这种情况下，造价成本没有办法控制，而后续的签单也存在着很大的不确定性，所面临的风险也是很大的。合同中存在的风险还在于有些条约的制定不清晰，概念定义存在歧义，在财务资金结算时，容易发生矛盾纠纷。

三、市政工程的EPC项目成本管理措施

在EPC项目下，成本管理工作内容更加全面和具体，每个环节环环相扣，稍有不慎将会造成巨大损失。因此需要我们对传统施工成本管理中的核心竞争力和先进经验进行全面改进与完善，在设计技术方案优化的前提下，尤其要做好成本预算与分包管理工作，下面我们将具体地分析几个需要注意的方面：

1.做好成本预算工作

EPC项目要想做好成本预算，首先就是要认真分析下项目的合同内容，签署过后的合同单位的经营部门可以召开交底会，解释合同的内容、含义，分析有利与不利的条款；其次，对项目所需的材料、人工、机械等直接费用和管理环节的费用，以及特殊实施内容进行总的评估与预算，在预算制定计划的基础上，要严格按照计划实施，定期使用资金，并定期分析预算的使用情况，及时调整各种明细费用的开支，对于设计过程中的变更的因素及时算入成本之中，做好成本预算工作，最后是要加强审核，对于预算做好调整，对于业主自己承担的成本，应经过业主的同意再确认成本相关事务的办理。

2.做好分包管理工作

市政工程的EPC项目必须做好分包管理工作，建立健全分包工程的管理体制以及具体的内容，对于外分包、外协作等外部的工作也要加强审批，按照审批权限与审批流程进行，将项目合同的内容充实并精确，将各个分包合同与总分包合同相衔接，遵守法律，设置规避风险的条例，分散风险。对于分包工程的预算工作要首先展开，分析市场价格进行对比，得出合理的分包工程造价，分包工程的实物与价格也要控制好。此外分包工程的结算与付款的方式要严格按照规程，防止出现分包工程资金流失丢失现象，将分包工程的预算尽量控制在大的预算范围内，做好总包预算的制约作用。总包如果没有成功进入建设状态，那么分包也不能擅自出去开展工程建设，对此单位财务部门要做好资金支付的工作，把好关。每个分包单元要建立自己的账目，定期在企业进行核查，每次核查时，对分包工程的各个方面都要多角度全方面的检查，加强控制的力度，有效管理与控制分包工程成本。

3.建立完善的成本数据库系统

EPC属于新建项目，缺少完善的资料数据档案，在制定实际施工成本时，不能做到真实可靠，另外施工内容一般都是分给各个分包工程队的，这些工程队不能很好地进行成本管理，底限不好掌控，在招投标过程也不能很好地掌控。从国家制定提供的市政设计行业标准中也不能找到所需的准确信息，项目工程队必须建立有自己特色的成本标准，确立消耗定额，提高成本管理的质量与水平。总包单位也应该多注意招投标工作，以成本的价值为制定标准，建立完善的成本数据库系统，精确地制定出目标成本数据库，更好地为实施成本目标管理提供支持与动力。

4.加强对EPC项目宏观层面的控制

加强宏观层面的控制，重点与关键在于使员工的思想认识到位，将工作统筹规划，明确地分给各个工作部门，采取合适有效的EPC项目组织结构，明确岗位责任制，加强对成本管理风险的控制。EPC项目的内容包含的范围比较广，需要管理层做一个总的规划与成本核算，作为成本管理的主要手段，对成本进行合理预测，以提高经济效益。根据工程实施的具体过程，建立横向与纵向的三级责任制考核体系，总包单位所在公司对于项目的成本管理工作的布置、项目经理对于各个分项目经理的成本管理工作布置，各个项目部经理对于具体小组的任务布置，这样形成一个完善的成本管理体系，增强了宏观控制的作用，保证了工作的质量。

四、结语

市政工程总承包单位面临市场经济的大潮，已经逐渐地由单一模式转化为了市场综合性经济型的单位，但总的来说还是比较偏重于传统的业务单元，不擅长实际全部工程的建设。为了更好地发展并做好EPC项目工作，这些市政总承包单位应加强学习了解EPC项目的财务特点，明确这个项目的基本内容与目标，分析EPC项目可能遭遇的风险因素，将市场因素充分考虑进去，做好市场变动的分析，在签署合同时，更要注意，最后根据实际情况，提出一些市政工程EPC项目成本的管理措施，主要是做好工程的分包管理工作、做好成本预算、建立自己的成本数据库系统。

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