管理“人才先”

王运启

管理“人才先”

王运启

人才作为现代企业管理中的一项核心战略之一，越发受到重视。这几年，各个行业、各个城市的关键人才主动离职率也在迅速增长，在某些热门的职业领域，这种情况就更为明显。据一项调研数据显示，98.84%的企业认为作为核心竞争力的关键人才波动受到了不同程度的影响，其中认为自身受到较严重影响的企业高达60.91%。在中国这样一个不断变化的人才市场，很多公司都无法把人员的主动离职率控制在10%以内。这带来了很多公司的人才招聘计划的设计、执行等的大幅变动。

杰克·韦尔奇在《赢》中讲到：“世界上所有的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它，要让企业赢，没有比找到合适的人更要紧的事情了”。人才管理的核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的项目，从而保障公司战略实施过程中连续的人才供应的动态管理机制。不要认为管理人才只是人力资源部门的事情，人才管理是人力资源部门与企业中高层管理者共同的责任。

关键人才是企业价值的主要创造者，企业中80%的业绩往往由20%的关键人才完成。在关键人才越发成为稀缺资源的今天，他们是人才市场上主要的争夺对象。“人才争夺战”有升级和愈演愈烈的态势。

人才关键导向—衡量与界定

人才就是在某一领域中技能、才华出众的人物，这就是具备优势的求职者，有很强的竞争力。衡量一个职位主要有三个核心要素，即专业技能、工作成就和业绩、工作经验，这是企业为了实现其战略目标、获得成功，而对应聘者所具备的职业素养、能力和知识的综合要求。关键人才必须是高素质的。智力、身体、心理各个方面都是出众的，才能称为高素质。关键人才也必须是高绩效的。高绩效在企业中体现在管理能力、技术能力、业务能力的发挥上，这种绩效的发挥同时应该是稳定的。关键人才还必须是符合企业价值观的。在关键时刻，关键人才是可以倚重的对象，关键人才需要衡量其忠诚度，必须与企业同呼吸，共命运，所谓“道不同不相为谋”，如果某些人才与企业的文化价值观不同，那么他坐的位置越高，今后可能给企业带来的危害就越大。在企业中，宁愿选择态度好而当前业绩一般的人，也不愿意选择能力强但“道不同”的人，就是这个道理。

通常，关键人才的数量占人才总数的5%～15%。关键人才经常没有被公司界定出来，或者即使被界定出来了，也没有给予很好的激励。在早期就为他们制定一些培养计划，这样就可以避免这些人才的流失。人才培养与公司战略协调一致，潜力取决于环境，因此，关键人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。

此外，企业的人才关键是需要复合型人才。复合型人才不是样样通，样样松，而是恰恰相反。除具备本专业以外的技能之外，还具备其他技能，如专业计算机、专业外语、专业管理等。这些复合型的关键人才身上的技能就是对着某个职位，钻研很深，如同有个钻头，有了心仪的职位，对着职位一开电机，钻头就会把职位的大门打开，就像一把金钥匙。

实际上，找到便捷途径就能提高人才管理的效率。企业高层需要革新用人制度理念，人才管理制度的核心是人才价值创造、价值评价、价值分配，以人才价值本位机制替代官本位机制，凭能力、凭业绩吃饭，而不是凭关系、凭资历论赏，这是人才管理取得成效的关键点。

人才关键战略—保持与培养

为关键人才订希望计划：人才是企业的第一资本。关键的人才想要什么？最成功的关键人才保持计划往往是针对每个关键人才做的一揽子综合解决方案。人才管理制度与机制要从单一创新走向系统创新，要在机制、制度、流程、技术四个层面进行系统创新，需要一套系统。为了更好地满足关键人才个人或者不同关键人才群体的需要，对关键人才保持计划进行某种程度的定制化并保持适当的灵活性也非常重要。将关键人才的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为关键人才提供更大的空间和舞台，让关键人才的进步推动企业的更大发展，让关键人才在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去。

加强与内部关键人才的沟通：通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让关键人才与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励关键人才多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与关键人才之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。有研究表明，让关键人才知道他们被选为关键人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。

合理流程驱动更高绩效：人才管理创新的基石一是要在观念上承认人力资本的地位和作用，二是要在人才管理中坚持以人为本的人性化的管理思想。首先，坚持以人为本，即在人才管理中首先是要依靠人、激励人、培育人、关心人，不再是将人看作实现企业经济活动的主体和目的。其次，把人才的价值与企业的价值融为一体，为人才良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展，创造有利的学习条件与工作环境。再次，要顺应人性、尊重人格、激发人才的主动精神和创造潜能，充分尊重人的价值，最大限度地调动和发挥人的积极性。

认真选拔和培养后备人才：对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。完善人才招聘机制，关键人才的渠道分为内外两方面，人力资源部应根据企业现阶段及未来所需的人才情况，根据不同时期的用人需要，对所储备的人才进行面试、筛选和任用。对于暂时没有职位需求的优秀人才，存入储备人才库，以备将来需要时调用，防止人才断层。对关键人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。

合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的关键人才，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大的潜力。

关键人才管理手段—挽留与发挥

绝大多数的企业已经意识到，人才管理体系不完善成为制约企业吸引和保留人才的主要问题，单一的薪酬、福利调整或者绩效、能力某一模块的调整已经不能弥补人才管理当中的漏洞，应寻求人才管理中“选、用、育、留”的一体化管理体系的建立。

企业在针对关键人才手段上，提供有竞争力的薪酬福利、内部晋升、培训是企业吸引和保留人才的主要方式。心理学家赫兹伯格的双因素理论认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。据调查，80%的企业正在通过提供更具竞争力的薪酬福利来吸引保留人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素。

企业有必要与关键人才时常沟通企业所倡导的行为准则，并强调职业道德的重要性，这是取得人才对企业的认同度，从而增加其对企业承诺度非常关键的步骤。在这一过程中，管理者的角色异常重要，他们必须在日常管理中身体力行，成为关键人才的模范，即使高管在进行重大决策的讨论时也必须严格遵守企业的各项准则。只有这样，才能在企业内部形成言行一致的价值观。

提供关键人才情商空间：情商较之于一个人的专业技能和智商来讲，对于现代企业管理和职位要求而言，更为重要。研究发现，情商对一个人出色业绩的贡献率至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在企业管理中，身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。关键人才需要情商发挥的空间，这样才更有助于其发挥关键人才价值。

关键人才往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。针对关键人才善于控制情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长的特点应给予他们更多的发挥情商的空间。这会使得关键人才追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。关键人才扩大化了的情商空间，也会使他们更愿意和别人交流，增强凝聚力。关键人才善于社交，能帮助企业管理团队，调动人脉资源。关键人才通常关注自己的表现及前途，因此主管必须要注意与他们多交流，倾听他们的想法，站在他们的角度思考问题，并且对他们的工作成果给予适当的反馈。

让关键人才发挥合作机会：随着现今企业组织架构的日益复杂，部门之间的协作对企业达成战略目标变得日益重要。许多企业强调团队合作，但却鲜有强调团队合作的质量与纪律。而实际情况是，不少企业的矩阵型组织结构令沟通协作变得越来越困难，倘若只倡导团队合作，会造成每个人意义解读上的差异，比如有人认为通过共同讨论来达成结论才叫“合作”，而有人则认为，首先应该是个人独立完成自己的工作，之后集合所有人的成果，这才是“团队合作”。可以想象，理解上的差异会令大家在日后的工作中各行其道，长此以往，不仅会造成“天下大乱”，更会挫伤关键人才的士气，继而让他们认为“我不适合这个企业的氛围”而萌生去意。因此，企业应该制定明确的、共同的沟通互动原则，例如规定在会议讨论中可以各抒己见、对事不对人，但一旦达成共识后，与会者必须遵守并予以认真地执行，以提高工作效率和沟通效能。

提高满意度，升级培训价值：通过充分沟通，让每一个关键人才理解本职工作对企业落实经营战略的意义，会令他们倍感获得肯定。要根据企业现状和未来发展趋势，根据每个关键人才不同的特点，针对性地做出小组培训计划，安排在企业中有晋升可能的关键人才参加培训，充分发掘其潜力，帮助他们适应更高岗位的需求。做出人才激励培训计划，帮助关键人才认清、认同企业发展前景，认识到自己在企业中的重要性和发展性，充分调动关键人才的工作积极性。

同时，适时给予他们挑战性高的工作或指派新的任务，也有助于提高关键人才的工作成就感。但需要注意的是，主管在与关键人才进行工作内容沟通时，要侧重强调他们所担任工作的重要性，而不是一味强调其工作量或加班等事情。同时，面对面地沟通与相关关键人才切身利益紧密相关的问题也是非常重要的，例如奖金、升迁、调薪与外派培训等，因为这些都体现了公司对其工作的认可程度。

企业要想真正留住关键人才，必须树立现代的人力资源观，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。加强企业关键人才的知识内化以及体系建设，形成企业持续的人才库，才能使企业构建出一支关键人才梯队，在需要的时候，确保企业所选择和储备的就是你的那些“关键人才”。□