谁说海底捞的核心竞争力是服务？

张勇

“双手改变命运”

餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。

这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。

一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按这个标准算，海底捞的员工流失率非常低，干部流失率几乎为零。从我创业到现在，我们只走了两个干部。这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度。忠诚度实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个我很满意。

一个人要体面地生活，收入是基本前提，在这个基础上再关注他的精神层面。我们确实在这方面想了很多办法。比如在上世纪九十年代，我们就给大堂经理级别干部的父母发钱。这个事情看上去很简单，但这使得他的父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。

快速融入企业文化只存在于想象或愿望中。我们也发生过店员和顾客争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。但是我们一直都努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。

我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。比如，我们不能拿对待70后员工的方式来对待90后的员工;比如对70后从农村出来的员工，给他父母发200块钱他就很感激了，但是对于90后，再给他发200块钱可能就不适合他，他更希望在宿舍里装一台电脑，下班之后打打游戏，跟他外地的女朋友在网上聊聊天。我们根据这些人的特点和需求，做不同的安排和设计。

人力资源才是核心竞争力

在我眼中，员工、顾客、股东三者一样重要，而不是说哪一个更重要。股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。所以在我看来，这三个是同等重要的。

对于员工的关怀，我一直希望我们能做得更多、更好。我们的员工绝大多数都是农民工，他们没有受过良好的教育，处在社会最底层。十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工就住在地下室。我们给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一些，外界就觉得我们把员工摆在第一位了。其实我觉得这些还是不够的，和欧美国家相比也还是有差距的。我希望未来在这方面我们能够做得更好。

我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把人力资源体系打造好，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

关于成本，对于我们来说主要是两类成本开支比较大：一个是食品安全方面的，一个是员工的劳动力成本。食品安全方面，我们现在已经基本做到机械化清洗、机械化切割，包括洗菜的水要零细菌，清洗车间的温度等等，这些都是按照很高的标准在建，成本一定会高一些。至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个好事情，因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的回报，我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。你的售价可能会比其他对手高一点，但你有品牌，一切问题就解决了。

很多人认为海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度，这个自由度大了，海底捞可能就会面临亏钱。这个问题其实可以回到我刚才说的在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。

我们不能总是站在自己的角度上考虑问题，一定要站在别人的角度考虑问题。比如一个顾客到了海底捞要等座，座位没有，小吃也没有，顾客一定就不等了，而不等的结果就是我们没有收入。所以，我们必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。再比如给客户退菜，对于我们来说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这点成本跟客人发生冲突。很多人只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所以合作者越来越少。

现在媒体都在宣传海底捞不考核利润，利润一定是要考核的。我们对利润的看法，不看短期，而是要看长期。这个月赚不到钱，我一定考虑的是在未来赚更多的钱。但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。我们考核店长就两个指标：员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。

现在不是海底捞快速扩张的时候

我想把海底捞做成一个高端品牌。火锅本身就是一个大众化的东西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底捞在火锅里面是比较高端的。换句话说，收费还想贵一点，但这一定受限于当地的消费水平，所以有些地方还是不适合开。

一年多前海底捞完成股改工作之后，我们就把融资停掉了。关于上市，我理解其首要任务还是融资，一定是想融资之后投资一些硬件和软件，改善企业的一些架构。我们很早以前就重视人力和物流，这是我们一直在做的事情，海底捞的效益完全可以保证做这些事情。中国的资本市场还不够规范，我目前不太愿意加入进去，或许实在缺钱了我可能才想进去。目前，我还是想靠自己的力量稳步发展。

现在制约海底捞发展的还是人力资源等几个体系的问题。一个企业要发展，还是软实力的问题。软实力涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。当这些体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，不是加速毁灭吗？所以我觉得现在不是快速扩张的时候，而是静下心来打造基础体系的时候，我这么多年一直坚持这个观点。