基于PDCA管理循环的企业预算纠偏机制探讨

中国电信湖北公司财务共享服务中心 石 磊

预算是组织、指导和协调企业生产经营活动以达到经营目标的一种价值管理工作。预算能否得到有效执行，是完成企业既定经营目标、提升企业价值的关键。那如何确保预算执行有效呢？建立科学合理的预算执行纠偏机制是重要且有效的举措之一。下文将探讨基于PDCA管理循环的企业预算纠偏机制。

一、基于PDCA管理循环建立预算纠偏机制的必要性

（一）预算执行存在偏差需要建立纠偏机制 预算管理的执行纠偏是指将实际完成情况与预算指标定期对比，找出差异并分析原因，对预算指标和目标不适配等问题造成预算目标纠差的情况予以期中预算调整；对执行不力或经营行为等问题造成预算目标偏差的情况则需要组织协调、改善优化或调整生产经营活动，提升战略执行力，帮助企业更有效地运行和实现战略目标、提升价值。如果没有上述管理过程，很难想象预算目标能顺利实现，可以说预算纠偏是企业预算管理是否成功的关键步骤。但是，实践中企业的预算纠偏效果并不理想，预算下达后就不闻不问、上下级企业间博弈造成预算偏差大、预算偏差调整依据不足或随意性大、没有纠偏流程、缺乏执行监控和考评、没有相应的追责机制等现象在企业预算执行中普遍存在，使得很多企业最终没有实现既定的战略目标或结果偏离目标较大。因此，企业需要建立科学、规范、公平、透明、可量化的预算纠偏机制，以强有力的纠偏能力确保预算目标达成。

（二）PDCA管理循环科学严谨适合预算纠偏机制 属于全面质量管理体系的PDCA管理循环是一种很好的运用于预算纠偏的方法，建立基于PDCA管理循环理论的企业预算纠偏机制是预算执行控制的有效办法。其原因主要有以下三点。（1）PDCA管理循环是十分严谨的全面质量管理方法，适用于预算过程管控。P是PLAN，指明确问题并查找原因和提出解决计划；D是DO，指实施行动计划；C是CHECK，指评估结果；A是ACT，指如果问题没有解决就返回到P计划阶段，或者如果问题解决就对解决计划实施标准化，此工具的设计科学合理。预算过程管理包括计划、实施、评估、调整等环节并按规定的期间循环，这与PDCA管理循环十分契合。（2）PDCA管理循环有着科学合理的程序，适合提升预算纠偏管理水平。PDCA管理循环是使一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，可以使方法和步骤更加条理化、系统化、图像化、科学化和规范化。它是分析现状、找出问题、查找原因、因素确认、制定举措、执行计划、检查评估、标准规范化、整改调整等步骤结成大循环，循序渐进，互相促进。将预算纠偏过程按上述步骤分解并设计出完整方案实施，会不断提升预算执行科学性和有效性。（3）PDCA管理循环是提升质量的有效方法，与预算纠偏管理的目标一致。预算纠偏管理的目标是提高预算执行质量，PDCA管理循环是一种提升工作质量的方法，两者目标相同。

二、基于PDCA管理循环建立预算纠偏机制

（一）预算纠偏机制基本思路 根据PDCA管理循环的基本原理，经研究设计，建立基于PDCA的价值评价体系，通过价值树分解、资源配置过程纠偏、价值分析评估，引导预算优化，实现企业规模效益双提升。

（二）预算纠偏机制的步骤及内容设计 预算纠偏机制分四个环节，一是以价值导向配置资源、确定预算目标；二是执行实施、月度分析；三是效益导向的季度评价；四是年度评估业绩效果、兑现考核激励等。环环相扣，小环套大环，预算执行效果在PDCA循环中持续螺旋式上升，最终促进了预算目标达成，企业价值持续提升。如图1：

（1）P环节：以EVA价值树分解引导资源配置，按价值导向配置资源，编制全面预算，设定合理预算目标。通过设定EVA年度目标，确定年度ROIC目标值。为达到ROIC目标值，同时参考经营状况、税收要求等因素，逐级分解财务指标，计算出相应的营业收入、营业成本、税金、管理费用、销售费用、资产减值、投资收益、营业外收益、在建工程支出、资产支出、财务费用等年度预算值。然后相应计算资产负债率、各类费用占收比、各类资产效率指标等予以平衡调控，从而最终确定出年度预算目标值和计划。

（2）D环节：预算计划执行实施，按月度分析和生产经营行为纠偏。进入实施阶段后，针对各预算执行单元的实际生产经营情况，设计了月度分析和生产经营行为纠偏的工作环节。月度分析不是全面预算执行评估，它是通过建立价值分析体系，以业财融合视角，分析生产经营行为对预算执行的当月效果，实现预算执行过程的价值管控，为公司管理层提供决策支撑。具体的讲，是负有预算管理责任的企业总部，对各预算执行单元的生产经营质量和规模情况、财务效益情况等全面分析，特别是针对有风险的指标以及企业价值短板，开展财务专题分析，发现预算执行不力或经营行为等造成预算目标偏差的问题，针对性督导相关预算执行单元改善、优化或调整生产经营行为，即预算行为纠偏，以达到提升执行力的效果。这一环节有以下两个关键内容：

第一，构建“评价指标+关联指标”的业财融合月度评价模型，全面反映各预算执行单元经营状况和执行阶段效果。其主要供企业总部和各下属单位动态掌握运营的效率效果，并开展及时纠偏，划定责任圈，建立闭环的工作机制，提高总部与各预算单元间的工作协同效率和预算执行效果。业财融合的月度评价模型包括经营规模指标、发展质量指标、财务效益指标和其他在月度重点监控的专项指标四个模块。

第二，针对预算执行和价值短板，开展业财联合分析的专题评价。主要是应用生命周期管理工具、ABC评价模型、统计模型等财务模型工具，开展预算执行和价值短板分析，有效渗入到公司经营的各个环节，深化价值管理。模型工具的应用能够让业务部门在重视规模和质量的同时，更加关注效益的提升。专题评价的内容可以是针对价值短板，如营销资源使用效率较低、维修费使用效果不高、核心销售渠道单产低、某些产品效益不高、资本性支出当期主要项目投入产出效率较低等问题。

在上述两个关键纠偏动作的协同作用下，月度及时找出预算偏离问题的生产经营行为症结，提出解决意见，指导后期月份生产经营行为优化改善。

（3）C环节：评估预算执行效果，开展效益导向的季度评价，实施预算目标期中调整纠偏。在月度分析和纠偏生产经营行为的基础上，设计实施检查评估工作环节。本环节的重点是构建综合价值评价体系，引导各预算执行单元持续改善经营效益。设计的综合价值评价体系包括盈利能力、营运能力、降本增效、发展能力等四个方面多个指标，综合反映各预算执行单元的综合效益情况，并进行现状、改善两个维度评价，在季度、半年度、年度通报结果，价值画像，过程纠偏，具体指标体系后面部分讨论。这一工作过程主要包括四个方面：

价值分解，建立指标库。包括前述P环节的价值树分解指标、经营业务指标、财务指标、降本增效指标等。

科学方法，创建模型。包括用K-H检验和聚类分析法确定指标，用主成分分析法确定指标权重，最后基于EXCEL的价值评价模型，自动输出结果。

价值画像，确定标杆。通过价值画像，综合展现各预算执行单元的经营效益、短板及同类单元标杆等。标杆导向，引导各单位对标先进、改善不足，为考核趋同做好准备。

动态预算，过程纠偏。根据季度评价结果，加强过程纠偏，对偏差较大的指标和单位启动预警及校正机制，在半年度即期中时适时动态调整预算指标。

（4）A环节：年度评估业绩效果、兑现考核激励。经过月度、季度持续不断的纠偏，到达年末时，将盘点预算完成最终结果。此时可运用财务综合绩效评价结果，制定考核加分和资源倾斜政策，促使各预算执行单元积极改善管理水平，主动提升经营效益。本环节有两个关键点：一是考核加分激励，评价结果纳入年度绩效考核，对年终财务综合绩效评价排名第一的预算执行单元，给予考核加分，激励各单元主动提高管理水平和经营效益。二是资源配置倾斜。可以建立财务综合绩效资源池，对现状和改善得分排名靠前的预算执行单元给予资源配置奖励，使资源配置向规模效益贡献大的单位倾斜。这使得模型评价与预算、资源、考核有效结合。

经过上述四个环节一环套一环、小环套大环的纠偏机制运作，最终达到预算执行效果提升的目的。在结束本年度的PDCA循环后，新一年新一轮预算纠偏循环又将开始。

三、预算纠偏机制的两个指标模型

（一）月度“评价指标+关联指标”业财融合月度评价模型 该模型含经营规模、发展质量、财务效益和其他在月度重点监控的专项指标四个模块。每个模块可以选取四至五个评价指标和关联指标，形成二十个左右指标群而构成模型。

经营规模模块：包括收入市场份额提升、收入预算完成率、收入同比增长率、产品份额提升等，关联指标可以有各类产品收入同比增长率和结构比、高端用户占比等。

发展质量模块：包括主营收入占比、用户有效发展率、用户月均流失率、坏账费用占收比、应收账款占收比、资金回现率等，关联指标可以有主营收入同比增长率、增量用户贡献率、存量用户贡献率、坏账同比增长率等。

财务效益模块：包括收入EBITDA率、万元营销费用拉动增量收入、资本性支出占收比、规模效益系数等，关联指标可以有收入同比增长率、增量收入占收比、存量收入保有率、营销成本预算完成进度、资本性支出预算完成率、设备利用率等。

其他重点监控指标：包括人工成本占收比、万元收入消耗修理费、收入利润率、人均业务收入等，关联指标可以有营销成本预算完成进度、营销成本占比、固定资产原值/净值消耗修理费等。

根据上述模型列出的指标，针对发现的偏离问题，编制责任分解工作表，落实到相关工作单元予以整改纠偏，确保预算月度执行走在正轨上。

（二）季度、年度综合价值评价体系 与月度模型侧重不同，季年度评价体系更看重全局性的综合性财务及运营相关的业绩指标。它应具有以下特点：

（1）科学设置指标及相应权重。指标选取，运用K-H非参数检验法、聚类分析法，兼顾选取；且指标要有代表性、全面性、客观性。指标处理，应极大值减样本值正向化，不改变指标分布规律；标准差无量纲化，消除指标不同单位影响。权重设置，运用主成分分析法设置权重，避免人为赋权的主观性。这样指标设置科学、客观，避免了以前凭经验选取指标、设置权重各单元质疑度高的问题。

（2）评价指标具有综合性、代表性。比如可以涵盖盈利能力、营运能力、降本增效、发展能力四个方面，通过业财联动，全方位开展价值评价来引导经营单位由仅关注业务规模，转变为关注“规模、质量、效益”全方位发展。当然也可以根据企业自身需要，不断优化、增减、轮换相关指标。

（3）展现方式多样性。可以有多维度评价，即从现状和改善两个维度评价综合效益情况，既肯定现状，又鼓励改善；可以有排名，同类单位根据总分排名，季度通报；可以有星级评定，根据现状评定星级，根据后续改善升级降级；可以有价值画像，直观展现各单位综合效益情况。

在每季度或年末利用上述模型对各预算执行单元进行现状分析，并进行画像。所谓画像是指将模型全部指标计算结果利用同种方法进行展示，以形象的反映各单元预算执行效果。可以用四象限法或雷达图法。

四、结论

基于PDCA管理循环的预算纠集机制对于企业来讲管理效益突显、企业价值持续提升，具有一定的推广价值。基本PDCA管理循环的预算纠偏机制主要的基础是价值评价体系，此体系应视不同企业不同时期的实际情况，根据相关方法，不断优化完善。不能一个模型套用各个类型企业或者僵化使用。另外，预算纠偏机制本身的落实十分重要，并一定要结合考核和兑现，否则将轮为空谈和装饰，难以发挥相应作用。因此预算纠偏机制需要企业管理层亲自挂帅推广，成为“一把手”工程。

［1］宋良荣、江红：《基于经济增加值的企业全面预算管理研究》，《技术经济与管理研究》2014年第1期。

［2］廖敏霞：《我国企业实施全面预算管理的实践与探讨》，《企业经济》2013年第5期。