EPC项目财务管理模式实践研究*

江西科技学院财经学院 谌 英

一、引言

EPC交钥匙施工合同是近年来国际上较为流行的项目管理模式，EPC合同即：设计－采购－施工（Engineering，ProcurementandConstruct）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。

EPC合同模式有以下的特点：（1）EPC合同模式是一种快速跟进方式（阶段发包方式）的管理模式。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。（2）项目实施过程中的绝大部分风险由承包商承担工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主负责的风险、承包商负责的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事政变等）；经济风险（如通货膨胀，汇率波动等）；法律风险（如法律变更）等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，承包商一般不负担业主损失。但在EPC合同下，上述传统合同模式中的经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。（3）EPC合同的管理方式不同于传统的管理方式。EPC合同的管理方式与传统的采用独立的“工程师”管理项目不同，有些EPC项目业主对承包商的工作只进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商充分自由的选择设备生产商，施工分包方，便于承包方按照自己的方式管理项目，做到责权利的统一；但是有些EPC项目也不是这样，业主很可能要求对项目的决策权，不经过它的审批合同将不能成立，甚至有些项目是成本加利润的方式，这种管理模式下就不应该是真正的EPC项目，而只是项目管理。

通过对GD公司目前在EPC项目中所存在的主要财务管理问题的分析，来找到GD公司在工程成本控制、资金管理、存货管理中的不足之处,并针对这些问题提出自己的一些改进构想,希望这些设想能有助于GD公司在今后的改革中不断地完善和改进这三个方面的管理

二、GD公司EPC项目财务管理现状分析

（一）预算控制虚位 虽然公司对EPC项目开工后的管理比较重视，组建了专门的管理机构，制定了一系列的EPC项目管理制度，但是却忽视了开工前的一系列管理。其实EPC项目开工前的一些关键因素对工程起着至关重要的作用，项目的业绩在开工前就大致确定了，通过项目的管理只能在一定程度下改善业绩。没有科学合理的预算，在项目外委招标的时候也不能形成合理的报价底限，这样无形中就会大大增加项目成本，影响最后的业绩。

（二）未形成完善的责权利相结合的成本管理体制

（1）对成本内容认识不足，认为成本管理就是管理工程项目的生产成本，忽视从投标到竣工验收的全过程成本动态控制。其实无论在投标阶段还是在项目运作过程中，设计工作始终是EPC项目管理的关键。大量经验表明，影响项目工程成本的关键在设计阶段。建设工程的规模、标准、构造等都是通过设计来实现的，设计是项目运作中材料、设备采购和施工的前提。设计所设定的材料、设备技术规格和技术要求一旦通过设计审核，材料设备的采购费用和施工费用也基本确定。

（2）从成本管理方法来看，事前、事中和事后成本管理有些脱节。公司的成本管理只在事后作成本核算和简单的成本分析，缺乏事前成本预测、事中成本控制和事后成本考核。一些现代管理方法，如目标成本法、成本企划、价值工程等，在EPC项目成本管理中尚没被大规模推广和运用，一定程度上制约了成本管理的效果。

（三）资金管理灵活性不够，效率较低 公司项目资金管理主要采取以下形式：业主拨付的收入首先全部汇回总公司所在地，然后总公司财务部根据审批后的月度资金计划直接支付给设备采购方或分包方。这种管理形式下增加了资金调拨的环节，同时网上银行使用力度不够，必然会提高财务费用，大大降低资金使用效率，浪费大量人力、物力、财力；由于市场瞬息万变，有些原材料价格波动幅度较大，稍有迟疑就会失去机会，资金不能到位可能会大大增加采购成本，也会影响到工程进度，增大项目风险。另外虽然每个月项目部都编制月度资金计划，但只是笼统的提供工程的资金支出，比较粗，没能与工程进度以及设计变更等结合起来，并且财务人员信息比较滞后，不能及时掌握工程进度，所以对资金计划的支出是否必要根本不清楚，纯粹就是走形式，无法真正准确的控制，无形之中加大了资金的风险。

（四）存货管理水平较低，价值链上信息共享不够 由于公司以前主要进行设计业务，设计图纸从未作为存货管理，因此存货管理方面经验不够，重视程度也不够。而项目总承包业务设备材料采购金额很大，在项目总成本中占了极大的比例，将直接影响到项目的利润，因此存货管理成为了重中之重。

（1）零库存思想在存货管理中几乎没有得到执行。项目采购随意性大，采购人员为了完成计划，降低自己的风险，不顾工程进度是否变化，机械的按照工程原计划采购设备，这样就很可能造成存货大量积压，必然会加大相关的存货管理成本；同时由于现场环境一般比较恶劣，日晒雨淋，也会造成不必要的损坏；积压的存货占用了大量的资金，也就降低了资金周转效率。

（2）存货的财务账与实物账缺乏必要的及时核对。有些项目存货管理人员和财务人员信息沟通不够，共享化程度不够，这样不可避免的就会出现实物账与财务账不一致，特别是随着工程设计的变更必然会导致材料使用量等的变化，出现材料的退货不及时甚至根本不退货，这样极大的增加了贪污挪用，存货丢失的可能性，最终增加项目成本；还有工程竣工后由于账实不符，无法确认真正的剩余材料量，实物处置就会出现问题，必然会减少剩余材料处置所带来的工程收益。

三、EPC项目财务管理模式创新设计

（一）EPC项目目标的确定 由于公司初涉EPC总承包市场，EPC项目并不能单纯的追求以利润最大化为目标。如果单纯的以利润最大化为目标必然导致一切以经济利益为中心，而忽视其他各方面的利益。这样虽然本项目可能获得了较大利润，但是可能会因为这个短期利益损害到长远利益，使公司整体利益遭受损失。如果一味追求利润最大化而损害了与价值链上下游如业主、供货商等的关系，必然会阻碍公司市场的开拓，不利于长远发展，因此在现阶段确认EPC项目目标的时候，在保证一定利润的前提下，提高市场占有率是当务之急，为此需要考虑各方面的利益，既保障自己利益又要兼顾价值链上下游各方的利益，确保价值链上下游形成的战略同盟利益最大化。不仅要确保财务目标的实现，还要完成其他非财务指标，如顾客满意度，工程质量与安全，市场开拓等等。结合EPC项目特点的平衡计分卡正好符合这一要求。详见预算控制。

基于GD公司提出的新的发展战略即创建国际型一流工程公司，大力发展EPC总承包，为此应该树立新的战略思想——公司不应局限于这个项目是否盈利作为项目实施的出发点，而应以是否有利于公司战略的实现为出发点，也就是如何提升公司的核心竞争力，开发新的技术和工艺，提高公司的市场形象和市场占有率，同时把战略思想贯彻到预算体系的建立，流程的设计，成本控制，资金管理，存货管理，项目考核等关键环节当中去。

（二）流程控制 项目是由很多流程组成的，环环相扣，紧密联系在一起。比如在通常的项目控制中，一般应有如下工作程序：项目进度控制程序；项目质量控制程序；项目费用控制程序；项目合同管理程序；项目安全监督程序；项目材料控制程序；项目信息管理程序；项目变更控制程序；其它控制文件。这些工作程序主要就是流程控制，由于流程控制只有与具体环节联系在一起才能体现出来，这里不再详细论述，具体思想将体现在下面的成本控制，资金管理，存货管理中。

（三）预算控制 工程项目财务管理应该以项目投标作为起点，因为投标时报价一旦确定，工程收入也就随之确定，而报价很大程度上取决于预算。可是有些公司把预算仅仅作为一种形式，更多的是在考核阶段作为一种业绩考核的参考手段，极大地降低了预算的作用。作为事前控制就需要把预算管理纳入项目财务管理，这样才能控制住工程风险和保证工程利润。如果要进行预算控制就必须建立一套行之有效的预算体系。那么怎么建立预算体系呢？

（1）必须建立编码系统，从而使工程部门、采购部门、存货管理部门、财务部门等所使用的编号统一，这样才能保证信息在项目管理部门间的高效运转，实现信息的共享。

建立一套符合EPC项目要求的编码系统首先要按照设计方案和预算需要对项目进行工作结构分解（WBS），并建立WBS编码。WBS可以提高费用估算和成本控制、资源分配、工程进度安排精确度；建立项目进度控制和费用控制的共同框架，从而建立项目分析、控制的基础；同时，满足项目报告和考核的需要。

通过分解，最后建立WBS最低级层次－工作包，工作包应当含有以下要素：编码（或作业代号），成为财务部门，存货管理部门，工程部共享的信息化平台的统一代码；对应的项目的具体名称和内容；相应的责任人及控制措施；相应的资源、费用、工程量及进度；所要达到的目标及考核标准。

建立WBS的同时，项目还应建立对应的项目组织分解结构编码（OBS），落实具体的项目管理责任部门，便于成本控制和绩效考核。同时建立物资编码系统，包括所有的设备和材料的规格、品种、数量和价格等相关信息，为存货管理所服务。

当公司建立起WBS、OBS、物资编码等系统后，必须将项目资源和预算按照以上系统进行分解，并分配到每个WBS工作包，建立相应的费用结构分解（ABS）。

有了WBS、OBS、ABS、物资编码系统和网络进度计划，按照时间进程就可以得到详细的项目进度计划和费用计划，项目的基准计划就制定好了，从而为以后的成本控制，存货管理，资金控制打下了坚实的基础，能大大提高项目管理各部门的效率和协调性，降低工程风险，确保目标的实现。

（2）建立好编码系统，明确了预算的明细项目，从而奠定了预算体系的基础，预算体系也就可以随之展开。按照预算内容项目预算可以分为责任利润，责任成本预算和资金预算两部分，分别从这两方面讲述如何建立预算体系：

一是责任利润、责任成本预算。责任利润=责任收入-责任成本-税金及附加。责任收入的确认不采用权责发生制，而是收付实现制，包括收到的工程收入、资产处置收益、财务收益、其他收入等。责任成本不仅包括工程的直接成本，如设备采购成本、安装成本、土建施工成本等，还包括应该分摊到该项目的管理费用和财务费用，如租用总公司的房屋的相关成本，公司职能部门配合发生的人工费、办公费、借款利息费用等，但不包括为职工发放的工资及劳务报酬。税金及附加主要是所得税、营业税、城建税、教育费附加以及地方收取的各项税费，但不包括代扣代缴的各项税款。

计算出责任利润后按一定比例提取用于项目部发放的工资奖金总额，剩余的利润上交公司本部。奖金发放采取按责任利润预算完成情况考核预支，工程竣工结算后通过绩效考核后多退少补的结算方式。这样就能很好地将项目业绩与项目人员的自身利益挂起钩来。

利用倒推法去测出项目总成本。首先根据以往项目经验，综合考虑项目规模大小，市场同类项目报价等，预测出项目的投标价格，从而确认项目目标收入，接着根据以前所完成项目经验，得出这个项目的收入利润率，从而得出目标利润。通过公式目标成本＝目标收入－目标利润，得出项目的目标成本。通过分解目标成本，确认到各个责任主体的责任成本，土建部门负责土建成本，安装部门负责设备安装成本；设备材料采购部门负责所需材料设备成本；库存部门负责存货保管成本；综合管理部门负责后勤、交通等成本；财务部门负责项目筹备等成本。部门成本最后根据职责落实具体的责任人，以上成本由项目经理作为总负责人控制，作为最后项目竣工决算时的考核依据。假如项目有些阶段采用外委方式，可以把这些成本加上目标利润作为确定分包方投标价格的依据，在转移工程风险的情况下控制外委成本。通过层层分解最终把成本的压力传递给项目部的所有人员，促使每个人在确保目标实现的基础上共同努力控制成本发生，最终确保预算的执行，从而在风险最小化的基础上取得较好的业绩，保证战略目标的实现。

具体责任利润预算表见表1：

表1 xx项目责任利润预算表 单位：万元

二是资金预算。资金预算关键在于如何确保资金计划与工程进度计划的和谐统一。由于资金进度是与工程进度配比的，因此资金预算关键在于确定工程进度。一旦工程进度确定，就可以根据它确定相应的工程所需的材料、设备采购时间、土建进度、安装进度等，也就能确定采购材料设备、施工、外委支出等所需要的资金，再考虑到所需要的管理费用就能得出总的资金需求；下一步根据所确定的工程收费情况计算出资金缺口，安排融资进度，这样总的资金计划表就出来了，最后按照工程进度对应的资金需要进度分解得出详细的工程期间的资金预算表。

三是除了建立责任利润等预算外还应该建立用于绩效考核的平衡记分卡的预算，这样可以在项目实施过程中就能事先起到激励和控制的作用。具有EPC项目特色的平衡计分卡包括：顾客方面考虑顾客满意度，比如可以通过设置业主付款及时度、供货方供货及时度、业主下期项目中标与否等指标来反映顾客满意与否；财务方面考虑责任利润等；内部流程方面包括质量、安全事故发生；学习与成长方面考虑新技术采用情况。同时具有EPC项目特色的平衡计分卡应该是根据工程变化适当调整的,这样才能确保绩效考核的作用。通过建立以上的平衡计分卡预算，对应的考核预算体系随之建立了。项目决算后所得的平衡计分卡分数超过了预算数有奖励，没达到则会罚款。

至于预算编制方法，如果完全由项目部通过传统方法编制并不是完全可行的，因为项目部对信息的掌握是第一手的，利益与他们是迫切相关的，项目部很可能从本位主义出发编制出有利于自己的预算，比如压低项目责任利润，这样一旦项目最终实现的利润超过预算就能获得超额奖励，而公司由于获得的信息可能已经是被项目部加工了的，这样就很容易出现公司整体利益受损的情况。

怎么才能解决这个问题呢？笔者建议可以采用融入了博弈论思想的核定基数法。联合确定利润基数法是一种用来确定基数的理论，是一种委托人对代理人的比较有效的业绩考核方法，是杭州商学院院长胡祖光教授利用国家自然科学基金项目资助研究的最新成果，最常用的是用来确定利润基数。为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达到与委托人谈判的有利地位，产生损害委托人利益的后果，这样企业需要通过设计一种激励相容的剩余权分享机制，使委托人与代理人利益一致，达到均衡。联合确定利润基数法正是为解决此难题而进行的一种制度创新努力。通过联合核定基数法，项目部和公司通过协商最后共同核定责任利润以及成本费用预算基数。这样项目部必然提出更切合实际的责任利润预算数，并且尽最大努力实现公司与项目部的双赢，形成一种激励相容机制，大大降低公司谈判、监督等交易费用，最终共同实现公司战略目标。

四、结论

通过以上方法建立了一整套预算体系，但是如果不能时时对预算执行的监控，分析，那么预算就不能防范和控制各种工程风险，可见必须建立一套预算预警体系。如果将财务核算软件和预算系统结合起来，使之形成一个整体，就能构建出财务的预算预警系统。财务核算系统中首先应该按预算明细设置辅助代码，便于以后进行动态的预算执行分析。然后把预算的金额等输入对应的辅助代码，作为控制的上限，其中管理费用就按费用类别设置，如办公费、差旅费、邮电费等，而工程成本则应按预算中的工程各阶段设置对应的辅助核算代码，如土建、安装、设备等，同时这些大类再继续细分到与预算一致。最后按工程进度将预算成本分解到具体的每个月，并且设置一套与之相配合的报表系统，报表系统能时时自动的从财务核算系统中取数，这样就能时时分析出预算执行情况，构成一套完整的预算预警系统。同时财务核算系统中也应该按存货出入库单中的编码统一设置辅助核算代码，这样月底可以把账务系统中的存货领用情况与库存管理部门统计的发出存货情况及时进行核对，这样就能及时发现存货账物差异，及早发现问题解决问题。以上过程可以通过图1反映出来：

图1 预算流程图

［1］曹明阁：《EPC工程项目内部会计控制研究》，东北石油大学2010年硕士论文。