地产经纪闹革命

熊元 陈晓平

房产经纪行业的秩序，一片混沌，从来没这么乱。

2014年，搜房网参股多家房产中介，最新提出二手房中介费只收买方、卖方总房款的0.5%，远低于北京二手房2.5%的佣金费率；房产中介的标杆——链家叫停与搜房网房源发布合作，发力线上业务“链家网”，并宣布将经纪人佣金提成提高到70%；更奇妙的是，2014年3月新上线的爱屋吉屋，8月推出租房服务，120天就拿下上海整租市场租房第一，10月进京高喊“租房佣金减半”，气势凶猛，有消息传其即将以1%佣金率进军二手房买卖。

互联网，尤其是移动互联网，正重塑房产经纪的行业版图和游戏规则，或许，不消几个月，年成交规模达12万亿元的房地产交易模式，就将被彻底颠覆。

“依赖实体门店的传统中介，若不变革，市场份额将越来越少。”链家网品牌总监徐东华告诉《二十一世纪商业评论》（下文称《21CBR》）记者。徐2000年入行，链家网员工百名左右，出身传统经纪的不过20来人，多数来自“BAT系”，为塑造互联网气氛，也便于挖人，链家网从北京朝阳门搬到IT公司聚集的西二旗。

2014年11月，链家地产宣布终止与搜房的房源发布合作，并彻底剥离链家地产官网“链家在线”，更名“链家网”，“用一种切割式的方法，真正启用纯正互联网思维的人”，徐东华评论说。独立的链家网旨在打造一个全行业平台，通过工具应用、贷款、理财等服务来黏住用户，打造一个地产经纪的“淘宝”，开放给曾经斗得头破血流的同行。

由公司化思维转型平台化思维，链家迫不得已。2014年，链家房屋成交额超过2000亿元，实现50亿元的佣金收入，支撑其运作的是近3万名经纪人、数百家门店，以及十几级的科层管理制度，链家将传统模式的集权效率发挥到极致。

传统扩张模式是线上向搜房等增加流量购买，线下不断加店、加组、加人，“做大开口”，“中国一年12万亿元房屋成交额，链家希望达到2万亿，用传统模式一定作死，只有平台模式才能实现。”徐东华告诉《21CBR》记者，2017年，链家网准备实现每月1亿的独立访客、超过10万经纪人客户、每年1万亿元以上的交易额。

搜房网是业内最早拥有“互联网基因”的企业，曾以房源发布介入到经纪业务，现在客户们纷纷抵制收费，转投百度，搜房网也一直图谋成为中介。搜房年报披露，其电子商务服务（E-commerce Services）收入从2011年的2417万美金，增加到2013年的1.88亿美金，交易端的渗透越来越强。

2014年，搜房网斥巨资入股世联行、合富辉煌、21世纪中国不动产3家房产经纪公司，同时，启用全新LOGO及新域名Fang. com，对平台建设和用户体验进行一场大刀阔斧改革，打造互联网媒体平台、交易平台和金融平台。据了解，其平台战略主要服务置业顾问，为其提供房源以及服务体系，提供房地产电商闭环交易全流程服务。

新玩家也正在觊觎这块蛋糕，其中表现抢眼的是暂时专注于租房市场的爱屋吉屋，直接从线上起步，依靠互联网、手机APP等渠道进行集客，同时自建中介团队。爱屋吉屋没有星罗棋布的门店，用户联系网站后派员进行带看，开创了“移动互联+中介经纪人”的O2O服务模式。由于中介费低（在上海对租客免佣、北京佣金减半）、一对一专业顾问带看等，大获租房用户欢迎，在上海只用4个月，就以28.95%的市场份额领跑整租市场。

多股力量交织，革命队伍内成分很复杂。

三家公司的布局，都指向房产经纪行业的组织和业务流程重构，由公司到平台，由集权到开放。

过去，经纪公司以科层制度支撑连锁化运营，组织中大量人员因晋升而远离一线。以链家为例，从基层的经纪人直到大区负责，中间有多级管理人员的设置，构成一个“金字塔”。而平台化的爱屋吉屋彻底变革了组织形态，组织架构非常扁平化，经纪人成为一个相对独立的作业单元，直接为客户、为价值服务。爱屋吉屋联合创始人邓薇告诉《21CBR》记者，其公司近2000名经纪人喊，只有3个层级：经纪、组长、区长，他们共享后台的公共基础设施。

爱屋吉屋这类新架构，甚至让曾经的中介“霸主”主动求变。链家网也在尝试建立一种新模式：经纪人不再是平台部门的同事，而是客户，平台服务型团队可能会追着经纪人“亲，给好评哦”；前台部门则建立“级差耦合型”的业务化组织，建立“店经理+经纪人”为基本业务单元的集群化作业组织，减少冗余的管理人员。

同时，平台在分配和激励模式上，也转向以经纪人为核心。目前，传统经纪公司分佣结构中的提点和定级将业绩作为重要的基准，以往的佣金分配比例，经纪人所得有限。以链家为例，过去每产生100元佣金，5元分给管理层级，10元分到门店，最高峰时有10元给到搜房这类引流平台，公司底薪、税金等平台成本加上利润又分走35元左右，经纪人最后只有40元。

而成交最快、最多的经纪人是否用户满意度最高？以往的分配模式也不能保证这一点。“以服务为核心的平台应建立信任、评价与反馈机制，导向是用户满意度，交易是自然结果。只有以服务和满意度为导向的交易是平台追求的目标。”徐东华说。

据了解，链家的新版绩效首先是让经纪人享受保障，新人实习期内可享受无责任底薪4000元/月，最长半年，转正后经纪人享受月“最低收入保障计划”分为2500元、4000元、6000元三级，扩大抽佣比例，经纪人最低提佣为通提30%，最高通提75%。同时，采用“业绩+行为=积分”原则，凭积分确定佣金标准，不再唯业绩论，比如，经纪人带徒弟，只要徒弟开单即可享受积分+业绩。

链家地产以往不招聘具有同业经验的人员，现在还启动了“挖角”活动，开出“打造年薪百万的经纪人，70%高提成、无任何罚款、保证每周至少休息一天”等极具诱惑的条件。

爱屋吉屋倾向于经纪人的分配力度也非常可观。在房屋租赁市场，传统经纪人的底薪大多在2000～3000元，而爱屋吉屋旗下近2000名经纪人每月底薪至少为6000元。更有特色的是，每成交一单，无论佣金多少，经纪人固定提取服务奖金450元。据了解，其经纪人税前月薪平均达到1万元。

邓薇告诉《21CBR》记者，爱屋吉屋希望摒弃传统中介提成的佣金模式，一方面保证经纪人工作积极性，也能保证不同要求的用户获得同等标准的服务，改善用户体验。此外，爱屋吉屋设立了用户满意度和诚信度两套评价体系来衡量经纪人的服务水平，经纪人每完成一笔交易至少要让客户给一次评价，如果客户投诉次数达到3次，一经核实确属经纪人的问题，经纪人将即刻被开除。

事实上，平台时代，优秀经纪人正成为稀缺资源，比如爱屋吉屋这种高底薪策略冲击力极大，2014年行业成交相对清淡，房产中介却普遍掀起涨薪潮，上海区域性的德佑地产率先将经纪人月底薪提至4000多元，中原、思源等纷纷跟进。链家薪酬策略的调整，部分原因即来自爱屋吉屋这类互联网的“野蛮人”，之前已有大量经纪人远走高飞。

爱屋吉屋、搜房网减少佣金，链家提高经纪人抽成，财务效果都是收入降低、成本提高，那么平台效益从哪里来？

最关键的源头在提升效率。

除了管理人员和实体门店，传统作业模式的流程内就存在大量损耗。邓薇告诉《21CBR》记者，传统中介公司根据小区来设置门店，门店众多而顾客有限，造成资源浪费；经纪人要招揽房源、客源，又要负责信息上线、带看，业务操作复杂、琐碎；顾客在不同区域找房子要到多个门店咨询，体验差，也耽误时间，“整个流程看下来，到处是痛点”。

不同于传统门店房源、客源分散采集、分散使用，整个租房的过程中，爱屋吉屋由专人收集房源，将新房信息标准化，免费发布在线上，方便购房人查询所需房源，并借助超过1000万的月度访客和案场到访形成的购房者偏好大数据，向经纪人推送相关信息，以求实现需求与房源精准匹配；在“带看”环节，其经纪人不再以区域划分，每一个用户都由特定的经纪人提供服务，理论上，用户有需要，经纪人可以带其看遍全城房源。

爱屋吉屋经纪人现在每人每月平均成交8单以上，“我们平均带看成交次数是1.8次，带看不到2次会成交，平均最长找房周期是一周。”邓薇告诉《21CBR》记者，效率的改进主要来自两方面，“作为互联网公司，我们将信息完整提供给用户，他们对房源的理解和需求非常清晰；基于平台设施，各流程实现专业化分工，比如前台的经纪人就只管带看。”未来，房源和客源增多，以及数据的指引作用增强，规模效应会日益明显，邓薇自信其经纪人2015年的月均签单量将在12单以上。

“船大掉头难”的链家，找补财务缺口，则采取“羊毛出在猪身上”的方式，其盈利不再单纯来于经纪人的佣金分成，而是基于流量和用户所带来的衍生业务的利润，比如链家的“自如友家”、金融产品等。不为人知的是，目前链家地产撮合的房产交易中，过桥贷款等金融产品的渗透率高达30%。搜房网三大平台中的“金融平台”，也指向房产交易后端服务以及房地产金融衍生品。

“基于‘信息+劳务+服务’产品形成的竞争力，较之‘信息+劳务’产品，不是同一个量级。”徐东华说。

眼前值得期待的是，在链家等传统中介联合投靠百度，近乎瓦解搜房1.6亿美元的房源展示服务收入后，一旦爱屋吉屋1% 佣金率进军二手房买卖，七成营收来自二手房买卖2.7% 高佣金的链家，准备如何迎战？

在房地产经纪行业，传统秩序已被互联网冲击殆尽，2015年，一轮壮阔的平台大战即将开场。