高田“安全神话”缘何破碎

张玉来

“她是公司内谁也不敢违抗的女王，在第二代掌门人去世之后，就形成了这种院政状态”——迅速国际化的高田也面临着成长的烦恼，那就是如何让家族式管理适应这种新趋势，然而由于种种原因，向职业经理人之路并不容易

“交通事故牺牲者为零。”这是高田公司一直倡导的经营理念。正是常年积累所形成的高度信用，2005年美国联邦道路交通安全局（NHTSA）授予高田社长高田重一郎特别贡献奖。两年之后，美国汽车安全委员会（AORC）也授予他“开拓者奖”，他是日本人、也是美国大陆之外的第一位该奖项获奖者。

然而，荣光尚未褪色之际，使用高田产品的最大汽车厂商本田技研便因安全气囊事故，于2008年在北美地区召回51万辆汽车。紧接着，矛头也直指高田。2009年一位美国女孩因被气囊弹出的金属片划破颈动脉而死亡，高田气囊成为美国媒体眼中的“杀人武器”。

问题越加严重。作为全球第二大安全气囊装置制造商的高田，其客户不仅仅限于日系车企，包括宝马、奔驰在内的欧美高端品牌也都是高田的使用者。这场暴风骤雨之下，已然从白天鹅骤变成丑小鸭的高田真能挺过去吗？

华丽转身：从纺织到汽车

高田创立于1933年，它是以创业者高田武三的姓氏所命名的家族企业，以棉纺织品加工生产为主业。二战期间，它以降落伞材料生产为主。朝鲜战争结束后，高田武三访美，目的是了解一家研究所发明的新材料，该研究所就是美国国家航空航天局（NASA）的前身。高田同时发现，它正在研发一种叫做安全带的新产品，其缘由是因为美国发现在交通事故中死亡的飞行员，甚至相当于朝鲜战争中死伤飞行员的数量。高田将样品带回了日本，还与日立金属公司合作，花费10年时间开发出实用化的车用安全带。

1961年，高田在东京赤坂王子饭店举办“高田安全带”新产品展示会，这是日本第一个车用安全带装置。然而，这项创新产品却遭市场冷遇：一是因为价格高昂，其售价2400日元，而大学毕业刚工作者的月薪也不过16000日元；二是汽车厂商普遍不为汽车加装安全带。

如何开启市场成为高田从纺织转型到汽车业的头号任务。刚从美国留学归来的高田重一郎担纲此项重任，他做了两件大事：一是游说政府，以撞击实验证明车用安全带的重要性；二是锁定重点企业，他瞄准同样是市场“新进入者”的本田公司。1962年高田实施了日本历史上第一次汽车碰撞试验，各大报刊和电视台纷纷报道了“安全带的重大作用”。本田宗一郎欣然接受了高田的建议，还邀请高田参与本田车的设计工作。于是，本田S500加装了两点式安全带装置，并成为日本最初的标准配置。1969年，日本政府推出新规，要求所有新车必须加装安全带。

高田继续引领行业创新。1970年东京车展上展出了高田电子安全带（TESS），它是采用电磁锁方式避免了安全带的迅速锁死。该产品得到美国联邦道路交通安全局的大加赞许，1972年该机构负责人专程到高田公司访问参观。高田当然不会放过这个进入美国市场的良机。1973年NHTSA主办了邀请世界汽车厂商和零部件供应商参加的碰撞试验，高田带来了能高效吸收冲击能量的新产品，展示了让人体在48公里时速撞击下仍无损伤的效果。这在美国主流报刊上被以“最高纪录”广为传播，高田的优秀品质得到了世界瞩目。

树立品牌：做技术先行者

虽然抢占了车用安全带的先机，但仍有一个问题令高田难以释怀，那就是驾乘者安全带使用率极低。如1968年美国安全带使用率仅为5%。于是，高田创造性地通过开发儿童座椅来推进安全带的使用，其理论逻辑是：若能形成使用汽车儿童座椅习惯的话，那么安全意识得到增强的成人也将形成使用安全带习惯。1977年高田推出一键操作的车用儿童座椅，这是日本第一个正式车载儿童座椅。1985年高田又研发出树脂材料的儿童座椅，至今这仍是主流，它还因此荣获全美婴儿家具零售协会（NINFRA）大奖。

对于同样是保护驾乘安全的安全气囊产品，高田起初却是坚决反对的。它曾认为安全带与安全气囊是“二选一”关系。后来，高田与宝马汽车一起受邀参加了1983年在美国举办的安全气囊现场实测。当时，同时加装了安全带与安全气囊的奔驰汽车，着实让高田耳目一新。不过，在接到本田一起开发安全气囊的邀请之际，高田还是犹豫不决，因为它要有比普通部件高1000倍的信任感，“如果安全气囊出了问题，高田就会破产。我们不想走上这个危险之桥”。但很快高田改变态度，决心全力发展安全气囊业务。它成为本田驾驶模块开发单元的重要伙伴，深入到整车开发业务。1987年的本田高端品牌里程（LEGEND）就成为日本第一款装配驾驶座安全气囊的轿车。

此后，高田气囊产品不断推陈出新：2005年开始量产双气囊产品、2006年开发出摩托车用安全气囊、2010年上市装有气囊的安全带、2012年推出汽车前部整体气囊、2013年销售所谓FVT气囊产品，这些都是世界首创技术。

如今，高田已经成长为全球第二大安全气囊生产厂商，仅次于瑞典奥托立夫。而且，在技术进步方面，它更强调标新立异、开拓新产品渠道。在安全气囊膨胀装置方面，20世纪90年代高田就开始采用硝酸铵而非其他公司普遍应用的硝酸胍，因为这种材料可以使安全气囊变得更轻、更小，在技术上有很多优势。另外，从有效专利申请件数也可以看到高田的优势。在日本市场上，它仅次于丰田合成，拥有487项有关安全气囊的专利技术。

战略隐忧：国际化与院政模式

1983年，在公司迎来创业50周年之际，高田开始走国际化道路。当时正值日本汽车厂商大举进军海外，作为零部件供应商的高田，一边为这些海外日本汽车供应相关部件，一边大胆开展“独立外交”，积极拓展自己的一片天地。在美国，高田精心选择携手与通用汽车（GM）关系紧密的费希博德（Fisher Body），1983年在密歇根州创立高田·费希合资公司，制造、销售车用安全带产品。然而，由于日美纺织品贸易战正酣，美国不允许日本向其出口产业用纺织产品。高田试图收购伯林顿工业公司纺织品业务来解决这个难题，但涉嫌违反美国反垄断法而被迫放弃。这时，通用汽车则伸出援手，协助高田收购了两家工厂让其在美国生产独立产品。

同样是借力通用汽车，高田开始进入欧洲市场。通过与通用授权销售汽车的企业成立合资公司，高田产品开始在欧洲市场生产销售。亚洲则是高田最早进入的海外市场，1980年它在韩国设立Duck Boo International合资公司，制造和销售安全带产品。1992年它在新加坡设立高田亚洲持股公司，以此来加速推进亚洲市场。之后，高田相继在泰国、菲律宾、韩国、中国等地创办生产基地。

截至2014年，高田集团的销售额已经突破6000亿日元，在全世界28个国家拥有58座工厂。而且，高田海外销售占比已高达88%，其中，美洲地区是其最大市场，占总销售比42%；其次是欧洲地区，占比与达到26%。二者接近高田销售额的70%。亚洲市场增长最快，已从2012年度923亿日元迅速增长至2014年的1647亿日元，两年增长了78%。

然而，迅速国际化的高田也面临着成长的烦恼，那就是如何让家族式管理适应这种新趋势。曾几何时这曾是高田迅速崛起的关键，特别是第二代社长高田重一郎，他拥有敏锐的洞察力和卓越的领导力，“在高田员工们的眼里，就像天皇的存在一样”。他1958年毕业于日本著名高校庆应义塾大学，1962年获得美国哥伦比亚大学工商管理硕士学位，要知道，当时这种学历在日本可是寥寥无几的。他回到高田工场并施展自身才华，积极致力于生产现代化和经营国际化，并在1974年出任公司社长。2004年为了能够符合现代上市企业要求，高田对公司实施拆分，让生产和销售汽车部件的子公司独立上市，母公司则改称为TKJ，2006年高田在东京证券交易所上市。

高田曾试图转向职业经理人道路。2013年它迎来博世日本公司社长斯蒂芬·斯托克担任社长，这是高田82年经营史上第一位外人社长，但2014年“气囊门”事件却让这位新社长“出师未捷”便被迫辞职。于是，社长再次由高田家族出任，这次是创业者之孙高田重久。但这位资历尚浅的年轻社长显得束手束脚，这就使其背后一位关键神秘人物便浮出水面，其母高田晓子。她本姓山田，是让日本凸版印刷公司实现复兴的山田三郎的女儿。同样毕业于名门庆应大学的高田晓子进入公司很快成为中坚。她不仅主持婴儿座椅开发，极大拓展了高田事业范围，留美经验也让其在开发美国市场显得游刃有余。1991年她便成为公司董事，2007年成为特别顾问。在丈夫去世之后，她还接任了高田财团的理事长。据高田相关人士透露，“她是公司内谁也不敢违抗的女王，在第二代掌门人去世之后，就形成了这种院政状态”。

神话破碎：高田出路何在？

“杀人犯就是安全气囊。”高田成为美国媒体的众矢之的。这场风暴源于2008年，当时使用高田气囊的本田汽车发生了多起气囊爆裂的问题，本田为此被迫实施召回。但作为零部件供应商的高田则认为汽车召回是“汽车生产商自己的举动”。2009年美国发生首次因气囊爆裂而致人死亡的事件，仍然采取不配合态度的高田陷入舆论批评的风口浪尖。2014年高田社长斯托克的辞职未能平息这场风暴，相反，马来西亚新一件气囊致人死亡事故则将这场风暴蔓延至全球。2015年年初，美国以高田不配合调查工作，宣布处以每日1.4万美元罚款的决定。

高压之下，高田不得不转变态度。2015年5月，高田与NHTSA签署了一项共同声明，它承认关于产品缺陷的4项指控，并同意召回其生产、销往美国的约3380万个存在安全隐患的汽车安全气囊。这与半年前美国参议院举行听证会的态度形成了鲜明对比，当时高田仅仅派出一位高级副总裁出席听证会，并且仍然表示召回与否应由车企负责，仅表示“全面协助”。

由于承认缺陷并承诺召回，高田将面临在美国召回3400万台、全球合计召回4000万台以上的重压，这将导致怎样的巨额成本呢？2014年度财务报表中，高田以“特别损失”计入了召回关联费用586亿日元，但这并不包括2014年11月以后的召回费用。以2012和2014年为例，其总计856亿日元特别损失对应的召回数量约1000万台。如此计算，其未来将面临超过3000亿日元的巨额费用，而当前高田资产却仅为1500亿日元。

入不敷出的高田出路在哪？

首先是自救为主的模式。一是增加股本的方式，但此举将威胁高田家族对公司的控制。高田家族持有公司约59%的股权，但股价今年已下跌60%，因此现在需新发1.5亿美元股票，该家族持股比例将因此而降至不足50%。二是“瑞萨模式”的援助，也就是在新管理层监督下，以汽车制造商和政府基金的投资来对高田进行资本重整，这就类似于2012年瑞萨电子的纾困模式。

其次是以汽车厂商救助为主的模式。作为高田第一大客户的本田技研已明确表示，如果高田因此陷入经营危机，将基于零部件稳定采购的角度提供支持。日本、也是全球最大厂商丰田公司则表示，愿意出资委托独立第三方进行调查，本田、日产、通用、福特等均参与此项支持方案。汽车厂商之所以愿意联合救助高田，一是因为汽车设计复杂性，使得整个链条形成“一损共损”特征；二是零部件供应商长期为汽车厂商承担着压缩成本的重任；三是更换供应商需要时间和更大成本。

毋庸置疑，此次“高田门”或将造成全球格局变化，边际成本将成为汽车厂商战略选择的关键。一场围绕安全气囊的供应结构调整即将到来。

作者供职于南开大学日本研究院经济产业研究部