销售企业重组改制的法律思考

王庆华

(中国石化销售有限公司福建石油分公司,福建 福州 350003)

2015年3月，中石化销售板块混合所有制改革取得了阶段性成果。3月6日，中国石化发布公告，25家投资者已经向中石化销售公司缴纳了相应的增资价款共计人民币1050.44亿元。本次增资完成后，中石化股份有限公司将持有销售公司70.01%的股权，引入的其他全体投资者共计持有销售公司29.99%的股权。交割完成后，公司将按照《增资协议》约定进行工商变更等后续安排。

随着新的中石化销售公司及其董事会的组建，销售企业将按照市场化、规范化、专业化的思路完善销售公司的公司治理和体制机制。近年来，销售企业已组建运营10多家大型合资公司，特别是市场化程度较高的中外合资公司，实现了良性运营。多年来的运营实践表明，重组改制后的销售企业将在公司治理、经营管理、合资合作等方面迎来新局面，如何构建新销售公司的公司治理和体制机制，实现良性运营，有必要从法律角度积极研究探讨。

1 公司治理结构的制度性安排问题

1.1 公司治理结构应与组建新公司目标一致

销售板块重组改制的主要目标是推动销售公司从油品供应商向综合服务商转型，增强活力。从新销售公司股东组成来看，除中石化股份有限公司外，引进其他股东包括产业投资者及组团投资、民营资本等25家投资者。媒体公开资料显示，销售公司将建立多元化的董事会。董事会11名成员中，中石化股份公司派出董事4名，投资者派出董事3名，独立董事3名，职工董事1名。董事长由董事会选举产生。董事名额的设置并未完全按股比设置，但该种设置正体现了组建新公司的目的：引进外部投资者推动销售公司从油品供应商向综合服务商转型。在符合公司法的前提下，公司治理结构着重考虑组建新公司的目的，体现股东真实意愿。必须强调的是,新公司治理结构是组建时的历史条件和股东各方战略的体现，是公司治理的基本内容，股东各方包括大股东，在未来的公司持续经营期间无论遇到什么困难，都应本着市场化的契约精神予以尊重，要防止因时过境迁、内外部环境变化而轻易否定。但也需考虑公司持续经营时间长的因素，在条款中明确股东商谈机制。

1.2 公司章程及相关议事规则应体现控股股东权利

公司治理的主要目标包括：保护股东权利，实现股东利益最大化；建立健全公司运营模式，控制风险；股东享有参与重大决策权；股东享有选择管理者的权利；重大事项必须一致同意。

销售企业中的中外合资公司，大都经历长达数年的合资谈判，公司治理结构的安排、章程以及合资合同规定是谈判的重点。在合资公司实际运营中，股东各方总体目标虽然一致，但矛盾是难免的。一些合资公司的章程及相关议事规则对作为大股东的中方做出了较多制约，限制了中方对合资公司的控制力。如公司章程往往规定重大事项需董事一致投票赞成、或以过三分之二投票赞成，或至少有一外方董事投票赞成，方可通过，在此情况下中方较难单独做出重大决定，虽为大股东，具备否决权，却难以明显体现大股东在股比上的优势。这归根结底还是公司治理结构制度性安排的问题。从此次销售公司股东构成看，作为控股股东的中石化股份公司要体现控股股东的权利，应着重做好三个方面的妥善安排，一是重大事项的决策权、否决权，二是董事的设置、管理层的选择；三是设置过渡期。

2 公司运营中理念、利益不一致问题

2.1 全力以赴实现股东各方共赢

销售公司要从油品供应商向综合服务商转型，实现市场化运营、专业化管理。投资者看到企业发展的机会，增资入股，看重的是销售公司不可复制的终端网络和庞大客户群的优势，并基于这种优势拓展新业务。而中石化选择行业领先的产业资本增资，希望带来新业务发展理念、技术支撑和专业优势。新销售公司各股东总体目标一致，但各股东均带有自身独特的投资目的，在公司进入运营期后，股东各方在战略、技术、管理、市场策略等方面存在差异，理念、利益不完全一致的情况将出现。如处理不好，将影响公司正常良性运营。

销售企业中外合资公司的运营实践表明，当中外方理念、利益一致时，经营管理发展工作就做得好；当中外方理念、利益不一致时，公司运营就会出现一定困难。为此，中方若有理有节，全力沟通争取，与外方尽可能达成一致，大部分工作是能够获得外方的理解和支持得以推进的。但中石化股份有限公司系国有控股公司，承担着政治责任、经济责任和社会责任，母公司可能会有与其他股东方理解的合资初衷不一致的要求。当对合资公司部分工作存在较大的利益冲突时，即使过程有争议，中方也应在依法合规的前提下，全力实现大股东的意图和部署。

销售公司重组改制后根据公司章程进行运作，与以前事业部制相比，具有相对的独立性。但其生存与发展离不开大股东中石化的大力支持。特别是政府与消费者仍然非常认同中石化品牌。要使大股东的意图、部署在公司章程与合同规定范围内得以合理合法的体现、实施，充分发挥大股东的主导作用，才能确保中石化系统内上下一盘棋，进一步彰显中石化的品牌，不断提高中石化的市场控制力与影响力。

2.2 积极妥善处理关联交易

销售公司主营业务为油品销售、非油品业务等，基本策略是在油品销售传统业务上巩固发展，在非油品等新业务上大力拓展。在油品业务上，销售公司和控股股东中石化股份有限公司之间关联交易仍将占很大比例。在非油品等新业务上，销售公司和引进的产业投资者股东之间的关联交易也将可能存在。

从销售企业中外合资公司运营实践看，中外合资公司经常和中外双方存在多种类型的关联交易，中外双方角色经常在股东和交易方之间转换，母公司与合资公司之间协调工作量较大。外方强调合资公司的独立性，把合资公司、控股股东看作完全独立的两家公司，站在合资公司利益最大化角度考虑问题。外方对关联交易高度谨慎，一切从严，所有关联交易都要中外方管理层联批。中石化要发挥产业链整体优势、实现更高层次上下游一体化，宜提早做出关联交易问题的制度性安排。

一是建立健全关联交易市场化的交易价格和交易程序。目前，这是实现集团公司从管资产、管企业向管资本、管产业战略转型的基础工作，既是股东各方内部控制的需要，又是避免国有资产利益流失的有效手段。

二是发挥销售与炼化上下游一体化整体优势。在遵守市场化交易价格和程序前提下，要发挥销售公司与中石化炼化板块等企业上下游一体化的整体优势，对接油品采购和供应，做出对中石化总体利益最大化的选择。

三是组织研究关联交易，保证关联交易程序合法合规，合同条款严谨、公允和可操作。在前期商务谈判时，关联交易问题应尽可能阐述清晰，考虑周全，如果关联交易价格、计算公式考虑不周、语言描述模糊等都会给后续经营管理工作带来困难。同时，对一时无法确定的内容，在谈判阶段应商定好部分条款的修改完善周期和修改程序,对关联交易项目实行动态管理。

四是设置关联交易和重大事项的股东方高级委派人员联批机制，避免股东特别是大股东利益受损。

在做好制度性安排的同时，应从战略高度与其他股东方达成共识：

一方面，中石化与销售公司都是独立的法人单位，其他投资者股东也应认识到，只有更好地发挥中石化炼化企业和销售公司上下游一体化效应，与控股股东进行很好的统筹协调，妥善处理好关联交易，进一步理顺资源衔接，提高总体运行质量，才能实现资源共享、互利共赢，最终实现股东回报最大化。

另一方面，充分发挥其他股东各方的优势，推进销售公司从油品供应商向综合服务商转型。股东各方在发展理念、管理经验和专业技术上都各有优势，重组改制后销售公司作为股东各方合作的载体，即使在运营过程中遇到一些困难和问题，也是股东各方利益的正常反映。必须充分发挥股东各方的优势，兼收并蓄，博采众长，不忘重组改制的初衷，力促销售公司从单一传统业务向成长性、前瞻性业务转变。

3 公司管理层和委派人员的安排问题

从销售企业中外合资公司运营实践看，基于公司章程规定，中外合资企业总经理、副总经理、委派人员的权限在《授权指引》中均有明确规定，日常经营管理重要事项需总经理班子联批。公司管理层通常由中外双方委派，股东之间的控制也相应体现在管理层中委派人员的职位。公司管理层和委派人员的安排至关重要。

销售公司系由中石化股份公司销售板块重组改制而来，人员整体进入销售公司。目前有30多家省级公司，各类用工人数十万人。重组改制后必须优化公司管理构架，建立导向明确的绩效考核指标体系，实现市场化、契约化、职业化的人力资源管理，建立市场化的薪酬体系和激励约束机制。在原有各级管理层基础上，势必引进市场化的职业经理人或其他股东方委派人员。为此，中石化作为控股股东宜做好以下几方面工作：

一是在参与重组改制谈判的工作中，应考虑未来进入公司的高层管理人员，保持连续性。国际化大公司从合资项目谈判、公司成立到运营，基本采用同一团队，对谈判细节较为了解，政策和人员有持续性、连续性，这样能够避免谈判期间股东方各部门的沟通不够，项目运营后股东方部分部门和个人有不支持、不理解的情况出现。

二是做好对关键岗位的控制。建议从对股东方的重要性、业务重要性、管理幅度或级别等因素明确关键岗位，把握控制关键岗位的策略。要取得公司第一任总经理职位，如果特殊情况下不宜取得，需在公司章程（合同）中对总经理权限加以合理限制。

三是加强对进入销售公司员工的培养、考核和职业生涯管理。建立导向明确的绩效考核指标体系，在市场化、契约化、职业化的人力资源管理的同时，从制度上保证进入销售公司的员工珍惜维护中石化和销售公司的利益和品牌，经考核优秀的可在整个中石化系统内提拔任用。

四是重视进入销售公司员工的建议或意见，建立后评估机制。对显失公平的合同（章程）条款，应由控股股东组织力量及时与其他股东方进行再谈判。

五是管理框架适当调整。作为独立法人的销售公司，宜在公司层面增设或强化投资者关系、内部风险控制、法律等专业化关键部门，保证公司的顺利运营和公司战略决策的落地。

4 公司与大股东日常运营对接问题

4.1 明确向大股东提交数据资料范围与程序

销售公司作为中石化合并报表的公司，依法有义务向控股股东报送相关数据资料。在销售企业一些中外合资公司中，因该类事务涉及具体主管、分管外方，外方要求一视同仁，按合资前约定的范围向控股股东提交。一些合资公司在向中石化总部日常报送数据资料时，有时范围、时效性不够，给总部机关工作造成一定困难。

完备的制度和明确的职责分工是提高管理效率的前提。一是制定合理的规章制度，将总部各管理部门的工作内容和范围进行明确。二是将销售公司各管理部门的工作内容和范围进行明确。三是在此基础上，中石化总部与销售公司签订关联事项办理协议或备忘录，明确各对口部门提交和需要数据资料的范围、程序和时限，依法合规提交，提升工作效率。

4.2 建立母公司独立审计机制

对合资合作项目进入经营期后，中方母公司应建立分级分类的母公司独立审计或股东方联合审计机制。审查合资合作目的是否实现，对核心政策、授权制度及其他制度进行合规性审查、考察管理层的能力和业绩，确保公司依法合规经营。销售公司是中石化控股子公司，中石化宜建立股东方审计机制，有效规范销售公司的经营管理发展。