横向并购企业人力资源管理系统重塑实践

周长龙 于洪伟

1.国网技术学院 山东 济南 250002

2.国网济南供电公司 山东 济南 250012

0 引言

企业并购重组是增强企业核心竞争力，激发企业活力的重要手段。人力资源的有效整合是企业合并重组过程中的难题，也是合并重组成功与否的关键因素之一。A企业在重组过程中，深入研究人力资源管理面临的问题，进行一系列的改革与创新，重塑了人力资源管理系统，经过两年多的实践，取得较好成效。

1 企业横向并购的基本概念

我国财政部《企业会计准则第20号—企业合并》中指出，企业合并是指将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或者事项。企业合并根据不同的划分标准可以划分多种类型，其中横向并购是指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为。横向并购可以降低同行业的竞争程度，并能使企业迅速扩大业务规模，降低成本，提高运营效率。横向并购是比较常见的并购模式之一，它的风险较小，并购双方易于融合，资源整合较为容易，成功率较高。

2 企业并购中人力资源管理面临的主要问题

2.1 并购对员工个体造成消极影响

2.1.1 引发员工心理危机。面临企业并购的巨大冲击，基于对个人岗位变动、薪酬升降、职业发展等未知事件的茫然，员工心里变的敏感而脆弱，从而产生彷徨、焦虑、抵触等诸多消极心理，队伍稳定性容易遭到破坏。

2.1.2 引发员工消极行为。当外界环境变化方向未知，员工感觉不能把握时，不论是强势企业还是弱势企业员工都将为了自己的私利而忽略了公司的目标。消极心理的产生，必然导致员工行为发生转变，比如有些人忙于争权夺利、有些人无所适从，工作积极性和责任心大幅下降，相互之间推诿、攀比，沟通协调困难，工作效率低下。

2.2 并购引发组织管理层面危机

2.2.1 企业运营效率下降。企业并购重组之后，新的人力资源管理工作仅是刚刚开始。横向并购的企业往往是通过机构、职能的合并来完成人力资源初步整合。由于并购双方原运作模式、机构职能划分等存在的差异，初步整合后就容易造成部门职责和分工模糊、岗位人员冗余等问题，工作流程不畅通，协调难、反应慢。

2.2.2 组织凝聚力削弱。所谓凝聚力是指社会共同体及其成员在观念、行动方面显示出来的一致性和协同性。企业并购重组后，新的管理团队和工作团队产生，来自不同企业的员工具有不同的企业文化背景、价值理念和工作准则，工作中缺少统一的目标和规范，缺乏共同的利益驱动，员工对组织及团队的认同度降低，可能采取抵制态度。

2.3 并购后队伍建设任务艰巨

横向并购企业，双方机构、岗位重叠比较多，导致重组后大量人员冗余，而关键技术技能岗位人员严重不足，导致结构性冗员和缺员矛盾突出。一方面，大量冗余人员面临转岗问题，对员工个体造成消极影响的同时，也导致队伍整体素质下降；另一方面，来自不同企业的员工业务素质、工作方式、思维方式等存在差异，很容易引发工作中的冲突，相对企业规模的迅速扩张，员工队伍素质有待提升。

2.4 激励约束机制失去效用

企业合并重组后，员工往往更多关注关系自身利益的问题。并购企业原绩效考核模式、薪酬福利制度、薪酬水平等存在差异，重组后绩效考核标准在新的环境下不再适用、员工个人职业发展迷失方向、薪酬福利的横向和纵向对比差异等诸多因素，将对员工的积极性产生莫大影响。缺乏科学有效的激励约束机制，就有可能使员工丧失对企业的信心，无法激发员工工作热情。

3 重组中如何有效重塑人力资源管理系统

3.1 统一思想认识，保持队伍稳定

3.1.1 加强宣传教育。通过深入调研、宣传培训、召开不同层面协调会议等多种方式，畅通沟通渠道，进行全面持续有效的沟通交流，保持信息公开，使员工认识到企业并购的必要性和重大意义，统一思想认识，消除员工的消极情绪，引导员工拥护支持改革、积极参与改革，全力维护稳定团结。

3.1.2 规划企业愿景。通过修编企业发展战略规划，明确企业战略、定位、目标，描绘美好蓝图，使员工对企业未来充满信心，同时也让员工感受到企业变革给自身带来的机遇，引导员工积极努力，促进企业与员工共同成长。

3.2 重建组织体系 提升管理效能

3.2.1 重建组织机构。在战略管理理论中，组织机构要服从组织战略，企业战略只有依赖适合的组织机构才能得以实现，企业的组织机构又决定着其组织能力以及对外部环境的适应能力。基于企业战略，建精简高效的组织机构，是企业并购重组后整合的关键一步。坚持顶层设计、精简高效的原则，全面统筹资源，精心规划组织机构，按照职能管理、业务管理、专业机构、服务机构四个类别，优化专业布局和资源配置，科学设计管理层级和控制跨度，优化工作流程，明晰管理界面和工作职责。同时，全面梳理干部队伍，推行“双向选择，竞争上岗”，采取“竞聘-试用-上岗”的选拔模式，分批对全部中层管理岗位重新竞聘，促进人岗匹配，构建全新管理团队。通过组织体系的优化整合，充分发挥资源优势，构建协调高效的运行机制，支撑企业战略发展。

3.2.2 重建岗位体系。在全面梳理业务流程、深入开展工作分析的基础上，科学规划与设计岗位体系。按照任务明确、分工合理、责权对应的原则，调整岗位序列，划分为干部、管理、技术技能和服务四大序列，并明确岗位分类标准和依据，建立岗位名录。同时，构建涵盖决策、管理、操作三个层级，全岗位覆盖的工作标准体系，规范岗位任职条件，明确职责、权限、工作内容、考核标准等。

3.2.3 重建制度体系。人力资源管理制度体系的构建应该与整个企业组织的战略目标、组织文化、组织机构、员工现状等完全相融。企业并购重组后，要依据企业发展战略，制定相应的人力资源策略，进而完善人力资源管理制度体系，为人力资源管理工作筑牢基础。制度制定过程中，坚持程序化与人性化并重，构建岗位、干部、员工、人才、绩效、培训、薪酬福利等全业务覆盖，纵向贯通、横向衔接的人力资源管理制度体系，推进机制创新，强化政策导向，推进管理规范化，营造良好的政策环境。

3.3 优化人员配置，加强队伍建设

3.3.1 推行内部竞聘。在完善组织体系的基础上，营造鼓励员工转岗的政策环境，全员开展“双向选择，竞争上岗”，优化人力资源配置，缓解结构性冗员和缺员并存的矛盾。

3.3.2 开展全员培训。依据企业发展需求，结合岗位胜任素质需求与员工素质现状，分析能力差距，科学规划培训体系，大力开展全员培训。分层次、分专业开展管理岗位轮训，加强思想建设、作风建设，提升管理水平与执行力；全面开展技术技能类培训，推行职业资格及专业技术资格认证，开展岗位技能竞赛，突出实践技能提升。

3.3.3 加强团队建设。以专业、工种为建设平台，构建以优秀专家为核心的专业团队，充分发挥团队在技术技能传承、创新研发、人才培养等方面的引领示范作用。依托专业团队，推进技术技能工作的传、帮、带，建设可持续发展的人才梯队。

3.3.4 加强人才选拔培养。推进以能力和业绩为导向的人才选拔机制，扩大选拔范围，并制定实施各类人才定向培养计划，加大各级各类专家人才培养力度。营造利于员工成长成才的政策环境，加大资源支持力度，积极推荐培养选拔科技领军人才、优秀专家人才等，理顺专家人才成为省部级、国家级专家人才的发展通道。

3.4 优化激励机制，激发工作热情

3.4.1 岗位激励。完善行政管理与技术技能岗位体系，技术技能岗位最高岗级与行政中层管理岗位岗级平行，拓宽员工职业发展通道；每个岗位设定岗级区间，实施岗位岗级动态管理，以业绩与能力素质为导向，定期开展内部动态聘任，将员工岗级浮动与绩效考核、内部聘任结果密切挂钩。

3.4.2 绩效激励。围绕企业发展目标，推行战略性绩效管理，建立健全绩效管理组织体系、指标体系、评价与反馈体系、结果应用体系，从量、质、期三个维度分级分类进行绩效考核，强化战略导向和员工素质导向，激励组织和员工提升工作绩效。

3.4.3 薪酬激励。优化薪酬管理体系，统一薪酬福利，依据岗位岗级确定基本薪金，依据绩效考核结果分配绩效薪金，并设立人才津贴等多元化的激励方式，岗位、绩效、薪酬“三位一体”，充分发挥激励作用。

4 实施效果

企业合并重组对人力资源工作来讲，是巨大的挑战，也是难得的机遇。A企业合并重组后，不断优化管理体制、人力资源配置，经过两年多的实践，重塑较为完善的人力资源管理系统，确保了企业并购重组后的稳定性与工作连续性，形成了协同高效的运行机制，为员工打造了广阔发展平台，充分激发了企业活力，取得较好成效。截至2014年底，A企业全员劳动生产率较2012年提升了18.6%，各级各类人才比例提升到15.3%，职业资格鉴定及专业技术资格晋升人数占比47.8%。

［1］何宏清.2000年和2001年上市公司并购绩效实证分析［D］.北京：清华大学，2004.

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