国家电网高绩效班组工作系统开发研究

倪慧君 胖质刚

1.国网技术学院 山东 济南 250002

2.国网泰安供电公司 山东 泰安 271000

0 引言

2003年起，国资委要求央企抓紧建立和完善全员业绩考核体系。近年来，国家电网公司（以下简称公司）绩效管理工作取得了很大成效。但与创建“两个一流”、建设“一强三优”现代公司的需要相比，绩效管理工作还存在许多薄弱环节，班组中存在积极性不高、责任心不强、工作效率低下等问题。20世纪90年代以来，关于高绩效工作系统及“最佳人力资源管理实践”的研究是公司绩效管理的研究重点。本文期待研究在公司背景下，优秀班组的绩效工作系统构成要素有哪些？与西方现有的高绩效工作系统是否存在差异？通过剖析公司先进班组绩效管理的关键环节，为公司所属班组绩效管理与提升提供可供参考的示范和工具。

1 文献回顾与理论假设

1.1 高绩效工作系统内涵

自高绩效工作系统被Delery，Noe等学者提出，高绩效工作系统的研究无论从理论还是实践层面，都备受企业界的关注。Nadler.Gerstein和Shaw（1992）认为，高绩效工作系统是一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足组织需求，实现高绩效的组织系统［1］。 Pfeffer （1994）指出，高绩效工作系统是采用一系列有助于组织绩效提高的最佳管理实践［2］。Edwards和 Wright（2001）认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是，组织善待自己的成员，员工会改进工作态度，并不断增加满意感和承谱感；这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善［3］。综述而言，高绩效工作系统的实质是人力资源管理实践的组合；高绩效工作系统的作用是实现组织的高绩效；高绩效工作系统的作用过程主要是通过最佳管理实践提升组织高绩效。

1.2 高绩效工作系统构成

高绩效工作系统是通过最佳管理实践以提升组织绩效。高绩效管理系统应该包含哪些最佳实践，学术界并没有一致意见。因此，涉及到哪些最佳管理实践是管理者关注的重点。Huselid（1996）提出了工作分析、员工配置、信息分享、劳工者参与、员工培训、正式的绩效评估、激励性薪酬、绩效评估的薪酬和内部晋升等最佳实践；Delaney和Huselid（1996）提出了培训、激励性薪酬、内部晋升、雇佣安全、分散化决策、垂直管理的实践指标［4］；Delery&Doty（1997）认为高绩效工作系统既包括全面培训、员工参与、内部晋升、员工安全和利润分享等承诺性导向的实践，也包括了绩效考核、工作分析等控制性导向的实践［5］。 Combs（2006）等作了元分析，把高绩效工作实践作为一个系统来研究的在92项研究中共有39个。在这些研究中高绩效工作实践有包括激励性薪酬、培训和招聘选拔在内的13项研究的较多。针对于不同行业、不同文化、不同地区等因素的高绩效系统的管理实践鲜有研究。

1.3 高绩效工作系统契合机制

高绩效工作系统是组织最佳管理的实践，而管理实践内部的作用机制是本研究关注的焦点。按照系统论，单个管理实践只有与其他支持性实践活动互相配合，才能大幅度提升组织绩效。管理实践活动之间只有通过内部的契合和横向匹配才能发挥作用。 Wright和McMahan（1992）认为，策略性人力资源管理应通过横向匹配来形成不同的人力资源管理实践活动互补，而并非相互竞争［7］。MacDuffie（1995）和 Ichniowski（1997）等认为，要将不同的管理实践活动进行有机整合，发挥相互契合的管理实践之间的作用，来进一步发挥最佳管理系统的协同效果［8］。因为只有整合互相适应的人力资源管理实践才能充分实现它们的效能。

由此本文提出如下假设：

H1：班组高绩效工作系统是班组最佳管理实践的组合。

H2：班组高绩效工作系统内部存在契合机制。

2 研究设计

2.1 问卷设计及样本数据收集

本研究调查班组集中于“国家电网公司先进班组”名单中的班组。访谈对象涉及到班组的班组长、一线员工以及部门主管。

调查选择以北京、上海、山东省等公司所属15家地市公司先进班组，每个班组发放问卷20份左右，共300份，最终有效问卷186份，有效回收率62%。在进入数据分析的员工样本中，男性占80%。教育程度方面，本科以上高学历人数占总样本数的72%。样本数量达到研究的基本要求。

2.2 变量设计与测量

Delery&Doty（1996）认为高绩效工作系统既包括全面培训、员工参与、内部晋升、员工安全和利润分享等承诺性导向的实践，也包括了绩效考核、工作分析等控制性导向的实践。其中，全面培训是指组织为员工提供大量培训而使员工获得更高的技能；员工参与包括参与管理决策和正式的抱怨系统；内部晋升是指从企业内部选拔员工晋升；员工安全是组织对员工的长期承诺；利润分享是指组织让员工分享组织利润；绩效考核是以结果为导向的，关注为组织带来高绩效的员工行为的结果；工作分析是指工作岗位职责被清晰地描述。因此，本研究参照 Delery，Doty （1996）的“7 种最佳实践”［9］。同时结合本次研究的访谈，公司地市级班组最为关注的五项举措是：其一是全员培训，其次绩效评估和薪酬政策，其三是班组文化，其四是班组安全，其五是班组双向沟通。本研究在设计问卷时，增加具有公司特色的五项举措。问卷共包括28个项目，要求问卷填答人就本班组的情况表现。按照李克特5分制衡量，数字“1”代表非常差、数字“2”代表很差、数字“3"代表一般、数字“4”代表较好、数字“5”代表非常好。

3 数据处理与假设检验

3.1 信度和效度分析

首先计算了量表的内部一致性信度，变量的信度系数均大于临界值0.7，表明本研究量表的信度较高。随后使用LISREL8.54软件分别对各变量进行确认性因子分析，结果表明本研究计量尺度具有较好的会聚效度和判别效度。随后以各变量测项的因子载荷为权重，计算了各变量的综合得分。

3.2 因子分析

本研究通过方差最大正交旋转（Varimax）对数据进行探索性因子分析，结果发现问卷中的28个项目获得检验支持并较好的由5个因子解释（从特征值看，前5个因子均大于1，碎石图走势也表明前5个因子变动较大），累积贡献率达到86.589%，结果如表1所示。

五个因子分别为：班组文化培育（C）、员工技能提升（A）、员工工作主动性激发（M）、员工自我发展（O）、班组管理规范性（C）。

假设1得到验证。

表1 高绩效班组关键因素及其权重

3.3 “CAOMC”砖石模式的高绩效班组工作系统

“CAOMC”砖石模式的高绩效班组工作系统组成要按照“CAOMC”模式，以班组文化塑造（C）为内核，以四个要素为抓手的砖石系统：通过培培训开发以及绩效辅导提升员工能力 （A）、通过绩效评估、薪酬体系以及创新的自主性激励员工的工作主动性（M）、通过员工参与管理、沟通和信息共享、员工职业发展给员工提供帮助组织实现自我发展达成目标的机会（O）、通过工作分析、安全管理等制度和流程约束的严格管理对员工的行为进行控制和协调，实现班组管理规范性（C）。

3.3.1 以塑造明晰的班组文化为内核

思想是行动的先导，理论是实践的指南。优秀的企业文化是建设“一强三优”现代公司的强大精神动力。明晰的班组文化位于高绩效绩效系统企的中心位置。Scheider认为企业文化在人力资源管理、内部机制形成、员工行为规范、工作流程以及精神追求等方面都发挥着统领性作用。Deal和Kennedy指出核心价值观的运用、员工榜样的塑造、行为规范的制定、文化环境的打造等方面是企业提升绩效的关键举措。公司各地市班组的班组文化建设实践对加快推进坚强智能电网建设、推进“三集五大”工作、提升班组绩效水平起到引领作用。

3.3.2 以四个要素为抓手的砖石系统

通过培培训开发以及绩效辅导提升员工能力。公司明确要求各级班组要不断完善培训机制，积极贯彻培训规范，加强现场培训，增强培训的针对性，提高员工实际操作技能水平和分析、解决问题的能力。并通过有效的绩效过程管控不断纠正员工的行为偏差，使员工更称职，班组更优秀。

提升员工能力，需要绩效评估公平和公正性的匹配。通过绩效评估、薪酬体系以及创新的自主性激励员工的工作主动性，通过影响员工行为和态度，进而影响组织绩效。

立足于本岗位，通过员工参与管理、沟通和信息共享、员工职业发展给员工提供帮助组织实现自我发展达成目标的机会。

通过工作分析、安全管理等制度和流程约束的严格管理对员工的行为进行控制和协调，实现班组管理的有效管控，持续提升班组绩效。

假设2得到验证。

4 研究结论与管理建议

本文通过对公司班组绩效管理负责人访谈和对文献的梳理，参考 Delery&Doty（1996）的“7 种最佳实践”，结合公司所属班组特色绩效实践，构建了公司班组高绩效工作实践。该系统既包含了西方普遍强调的高绩效工作实践的要素，也根植于公司班组绩效管理的工作实践。“CAOMC”砖石模式的高绩效的班组工作系统构成要素：班组文化（C）、员工技能提升（A）、员工自我发展（O）、员工工作主动性（M）、班组管理的规范性（C）等构面诠释。

“CAOMC”砖石模式的高绩效的班组工作系统是组织最佳管理的实践，其单个管理实践只有与其他实践活动互相配合，通过其内部的契合和横向匹配，才能大幅度提升组织绩效。以班组文化塑造（C）为内核，以提升员工能力（A）、激励员工的工作主动性（M）、为员工提供自我发展机会（O）、对员工行为进行控制和协调（C）为砖石系统，实现班组持续高绩效。

［1］ Nadier D A Gerstein M S.，Shaw R B.Organizational Arcliitecture.［M］.San Francisco.Jossey-Bass，1992.

［2］ Pfeffer.J.competitive advantage through people ［M］.Boston：Harvard Business School Press，1994.

［3］ P.M.Wright，T.Gardner，T.Moynihan.The Impact of Human Resource Practices on Business Unit Operating and Financial Performance［J］.Human Resource Management Journal，2003，（13）：21-36.

［4］ Delaney，J.T.&Huselid，M.A.The Impact of Human Resource Management Practices on Perceptions of Performance in For-profit and Nonprofit Organizations［J］.A-cademy of Management Journal，1996，（39）：949-969.

［5］ Delery，J.E..Issues of Fit in Strategic Human Resource Management ；Implications for Research［J］.Human Resource Management Review，1997，（8）：289-309.

［6］ Combs J，Liu Y M，Hall.A.Ketchen.D.How Much do Highperformance Work Practices Matter A Meta-analysis of their Effects on Organizational Performance ［J］.Personnel Psychology.2006，59（3）.

［7］ Wright，P.M.，McMahan，G.C.Theoretical perspectives for strategic human resource management［J］.Journal of Management，1992，18（ 2）：295-320.

［8］ MacDufFie J.P.，Human Resource Bundles and Manufacturing Performance：Organizational Logic and Flexible Productions Systems in the World Auto Industry［J］.Industrial and Labor Relations Reviews，1995，（48）.

［9］ MJ.Delery，J.E.Doty，D.H.Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management Tests of Universalistic，Contingency，and Configurational Performance Predictions［M］.1996.

［10］吴慈生，孙薇.高绩效工作系统与组织绩效研究评述［J］.现代管理科学，2007，（11）：84-85.

［11］王操红，部湘湘.高绩效工作系统内涵及组成研究述评与展望［J］.统计与决策，2009，（9）：151-153.

［12］ 加里·P·莱瑟姆，肯尼斯·N·韦克斯利.绩效考评—致力于提高企事业组织的综合实力（第 2版）［M］.北京：中国人民大学出版社，2002.