高职院校现代职教管理体制创新探析

谢映勤，周晓红

（漳州城市职业学院，福建 漳州 363000）

0 引言

高职教育作为国家高等教育的重要组成部分，虽然兴办的时间较晚，但近年来呈跨越式发展的态势。高职院校已由1998年 （扩招前）的432所发展到2013年的1 321所，每所院校在校生平均规模达5 876人［1-2］。 2014年 5月，国务院发布了《关于加快发展现代职业教育的决定》，提出创新发展高等职业教育，到2020年高等职业教育规模占高等教育的一半以上，专科层次职业教育在校生达到1 480万人等目标［3］，为高职教育指明了发展方向，提出了更高要求，这既是机遇，也是挑战。我国的高职院校究其历史沿革，绝大部分是由原来的中专升格或合并而来的，因而在内部管理体制上，大部分仍沿用原来高度集中的一级管理体制，“大高职、新大学”的管理氛围还没有完全形成。不少职业院校管理存在“低效”现象，诸如教育教学效能与行政效能脱节；官僚主义、形式主义、本位主义严重；教学资源与专业设置脱钩；双师型教师数量不足与教师转型矛盾并存；实习实训无法与校企合作对接等，因此迫切需要改革与创新。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020）》指出：“要以体制机制改革为重点，鼓励地方和学校大胆探索和试验，加快重要领域和关键环节改革步伐。”［4］因此，通过创新管理提升学校整体竞争力是思考高职院校管理的重要因素。

1 改革权力配置，提升运行能力

我国高职院校内部管理体制虽然几经改革，逐步形成了行政管理与学术管理并行的运行机制，实行党委领导下的校长负责制，但是，大部分的高职院校仍然存在权力过分向行政管理倾斜，学术权力在很大程度上被行政权力所取代的现象。在这种管理体制下，一方面，行政意志、部门意识在管理决策中过分突出，掩盖了学校的学术特点，没有充分发挥专家和各专门委员会在学校管理中的作用；另一方面，行政地位、部门作用在管理重心上过于显赫，而教学、科研的中心地位不够突出，造成学校各行政部门及其工作人员为教育、教学服务主客体关系的倒置［5］。高职院校既是一个行政事业单位，又是一个教育、科研机构，专家、教授汇聚，在学校内部管理上，具有行政管理与学术管理的双重属性，应该做到二者的协调配合、相互制衡。具体应当做到以下2点。

1.1 明确学术权力的合理性与合法性

学术权力和行政权力是2个不同的概念，具有不同的运行机制。行政权力强调在学校行政事务管理中的作用，与权力的制度化职位相关。学术权力，主要是指教学活动、学术研究、专业建设，课程设置、教材建设、教师培训、招生就业等方面的权力，它强调学术导向，注重教育的规律性、专业的建设性和学术委员会在学校学术事务上的地位和作用。高职院校内部管理体制改革的实质，就是对学校内部权力结构的再调整［6］，调整的基本原则就是学术权力和行政权力适当分离，还学术权力应有的地位和作用，让相关各方人员充分认识到学术权力的合理性与合法性。

1.2 强调学术权力的地位和作用

在当前高职院校内部管理体制的改革上，应根据具体的职责，保证学术权力和行政权力分工明确，治理机制协调与平衡。在宏观指导和管理上，应坚持“党委领导下的校长负责制”，行使行政权力体系的一般管理；在学术管理上，应该通过民主选举等方式，相对平等地成立专业指导委员会、学术委员会、教学委员会等组织，协商处理学术问题。学术权力和行政权力划分，要强调学术权力的地位和作用，赋予学术管理机构对学术事务的最终决定权，改变其只有审议权而没有决策权的尴尬局面，实现学校管理的民主化，逐步提高专家、教授在学校专业发展中的地位，彻底改变以行政管理系统为中心的局面，充分发挥专家和各专门委员会在学校管理中的作用，提高学术事务的运行效能。

2 推进二级管理，构建科学的管理体系

随着高职院校办学规模的不断扩大，管理工作日趋复杂，而传统的内部一级管理体制，权力过分集中，学校管得过多、过死，系部的自主权很少，很难成为学校管理的重心。目前，高职院校内部管理体制的主要任务，是实现由传统的学校管理模式到校系二级管理模式的转变，实现运行管理由过程管理转向目标管理，人员管理由身份管理转向岗位管理，构建科学、有序、高效的管理体系和运行机制。

2.1 坚持宏观调控，确保管理体制协调运转

二级管理体制改革的目标是构建学校宏观管理、职能部门分工协调、系部自主办学的运行机制。学校权力过于集中，会使系部缺乏活力；而权力过度下放，又会造成系部各自为政的分裂局面。2014年10月，中共中央组织部、中共教育部党组印发了《关于认真学习贯彻 〈关于坚持和完善普通高等学校党委领导下的校长负责制的实施意见〉的通知》，提出“高等学校党的委员会是学校的领导核心，履行党章等规定的各项职责，把握学校发展方向，决定学校重大问题，监督重大决议执行，支持校长依法独立负责地行使职权，保证以人才培养为中心的各项任务完成。”因此，高职院校在推进二级管理的过程中，要形成党委领导、校长负责、系部为主的管理方式，学校行使宏观管理权，系部行使微观管理权，主要负责教学管理等，确保学校管理体制协调运转。

2.2 落实管理下移，调动系部积极性

系部的管理工作涉及“教、学、管”，直接面向广大教师和学生，在学校的管理工作中起到上传下达、协调沟通的重要作用。推进系部的二级管理，首先要明确校系责、权、利的分配，实行层次管理。校级由全面具体管理向目标管理和决策调控转变；系部在学校的宏观领导下，具体负责对教学、科研、社会服务、学生教育等进行日常管理，承担专业建设和人才队伍建设任务。其次要重构利益分配体制。系部是二级管理的重心，在利益的分配上应向其倾斜，并使其拥有自主的人、财、物管理权，建立事权与财权相统一的财务管理体制，把经费切块作为校系二级管理改革推进的切入点和突破口［7］。通过完善和深化校系二级管理，使得管理重心下移，人、财、物管理权限进一步下放；使系部成为责、权、利的组织统一体，激发系部主动作为、自我发展的积极性和创造性。

2.3 加强人才培养，为二级管理提供智力支持

二级管理模式的实施，需要一批优秀的管理人才来推进、完成。以往的经验表明，系部缺乏管理人才是推进二级管理的瓶颈之一，也是关系二级管理成败的关键环节。传统的管理模式造成优秀的行政管理人才过多集中在学校层面，而系部一级缺乏相应的管理人才，这也是传统管理中的薄弱环节。因此，在推进二级管理的同时，要未雨绸缪，做好管理人才的培养工作，比如通过校际交流、校系交流、专项培训等方式激发管理人员潜能，盘活管理体系等。

在校系二级管理完善的基础上，可以考虑探索校、系、专业三级教学管理模式，发挥专业在教学运行和管理中的地位和影响力。

3 创建激励机制，实行科学高效的人力资源管理

现代管理学认为，在一个组织取得成功所必备的人力资源、经济资源、物资资源和信息资源中，人力资源是最重要的。没有人力资源，其他资源也不会产生效益［8］。而建立人才培养机制要比人才培养本身更为重要。

高职院校要具有科学、高效的人力资源管理，关键是要调动所有员工的积极性，激励员工奋发向上的精神，这就要求高职院校应创建激励机制。所谓的激励机制，是指通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。高校人才激励机制，是指高校组织通过激励因素或激励手段与教职员工个体之间相互作用关系的总和，也就是高校组织激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和［9］。

3.1 建立健全科学合理的薪酬分配激励机制

科学合理的薪酬分配激励机制能充分调动教师的积极主动性和创造力，在基本工资水平保持稳定的基础上，增加绩效工资的比重，有利于激发教师的潜能和创造力。高职院校在设计一套教师业绩与绩效津贴相匹配的薪酬分配方案时，应按照 “突出岗位、强化责任；多劳多得、优劳优酬；统筹兼顾、量力而行；总额承包、两级管理”的原则，拉大差距，健全科学的绩效考核和评估体系。建立奖勤罚懒、奖优罚劣的激励机制，既要破除平均主义“大锅饭”的观念，又要彻底铲除中国传统“官本位”文化的影响。可适当向教学一线倾斜，突出教学工作的中心地位，让做出贡献的优秀人才得到更高的报酬，真正起到通过薪酬调动全体教师的积极性和潜力的作用。

3.2 建立健全科学完善的人才培养激励机制

对高职院校的教职员工而言，人才的选拔任用、学术环境的优劣、个人的发展前景等人力资源管理因素是激励机制的有效组成部分。在某种程度上，这些甚至比薪酬分配机制更具有激励作用。因此，建立健全科学完善的人才培养激励机制是高职院校管理运行机制中的一个重要链条。高职院校应合理配置人才资源，优化高职教职工队伍的整体结构。在师资队伍建设上应建立“按需设岗、按岗聘任、岗变薪变”的用人机制。按专业设置教师岗位、按岗位需要聘任教师，促进教师校内合理流动、指导校外教师按需引进，保证各专业师资相对均衡。实施教师等专业技术职务聘任制，实行评聘合一、竞聘上岗，按岗位要求聘任相应类型的教师，彻底打破终身制管理模式，形成竞争激励机制，最终实现人才的优化组合和合理配置［10］。

3.3 坚持精神激励与物质激励相结合的原则

对不同层次、不同年龄段的教职员工应采用不同的激励方式，例如：实施“领军人才培养计划”，扶持创新能力强、发展潜力大的教师加快成长；实施“专业带头人培养计划”，提高专业带头人的业务素质和专业建设能力；实施“优秀青年教师培养计划”，支持事业心强、有潜力的青年教师通过学历教育、学习培训、合作研究、访问交流形式，提高专业水平和能力；实施“学术交流访问计划”，支持专任教师到高等院校、科研院所、企事业单位参加学术会议，进行学习考察、访问交流以开阔视野。在以上培养计划的实施过程中，应注意营造健康的学术环境，注重营造公平、公正、公开的竞争环境，加强师德师风建设，达到充分调动各个年龄层次的教师的积极性与创造力的目的。

4 结语

创新管理体制是高职院校的必然选择。在加快现代职业教育发展的大背景下，管理机制创新水平直接决定着高职院校的管理水平，决定着高等职业教育的发展水平。同时，也应看到，创新管理体制是一项复杂的系统工程，有待更多的学者进行研究、探索，有待更多的教育工作者积极参与和实践。创新管理体制更应注意结合高职院校本身实际，切忌盲目跟风，妄谈“改革”。我们相信，高职教育内部管理体制和运行机制必然会随着时代和社会的进步而得以不断完善和更新。

［1］ 教育部.1998 年全国教育事业发展统计公报［EB/OL］.［1999－05－01］.http：//www.moe.edu.cn /publicfiles/business/htmlfiles/moe/moe＿633 /200407 /842.html.

［2］ 教育部.2013 年全国教育事业发展统计公报［EB/OL］.［2014－07－04］.http：//education.news.cn /2014－07 /05 /c＿126713808＿2.htm.

［3］国务院.关于加快发展现代职业教育的决定［J］.职业技术教育，2014（18）：45－18.

［4］教育部.国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020）［N］.光明日报，2010－07－30（5）.

［5］石晓燕.高职院校内部管理体制改革的思考［J］.江苏教育，2011（36）：74.

［6］谢安邦，阎光才.高校的权力结构与权力结构的调整［J］.高等教育研究，1998（2）：20－24.

［7］赵小亮，周德荣.论加强高校二级院系在教学管理中的主体性［J］.高等教育与学术研究，2008（6）：80－83.

［8］ 劳伦斯.克雷曼.人力资源管理［M］.孙非，等译.北京：机械工业出版社，1999：85.

［9］胡正友.试论高校人力资源管理中的激励［J］.安徽理工大学学报：社会科学版，2003，5（1）：58－59.

［10］周芳.对加强高校人才资源管理问题的探讨［J］.北京化工大学学报：社会科学版，2006（2）：22－25.