医院内控管理中存在的问题及对策

肖继强

（福建省人民医院 福建·南平 353000）

一、引言

近年来，随着我国医疗卫生体制改革的深入、医疗服务市场的放开，很多国外投资者纷纷涌入我国医疗卫生市场，想在中国医疗大市场上分得一杯羹，从而导致医疗卫生服务业的竞争加剧。目前，我国公立医院所面临的内外部环境均发生了变化，如果公立医院不从自身内部找原因，不断提升自我管理能力、内部控制与竞争能力，必然会在激烈的市场竞争中失去竞争力，从而引发生存危机。长期以来，我国公立医院为我国的医疗卫生事业的发展做出了巨大贡献，是保证我国医疗卫生事业发展的中坚力量，新医改的实施，加快了公立医院与市场的对接步伐，随着国家对公立医院财政拨款额度的减少，公立医院在计划经济时期的诸多弊端显现出来，例如：融资渠道单一、资金压力大，缺乏可持续发展能力，偏离非盈利性的经营模式，很多医院都将盈利放在首位，不同科室都积极搞创收。这种思想与模式导致医患关系越来越紧张，社会关注度越来越高。

二、我国公立医院内部控制管理存在的问题

（一）医院的管理者内控意识缺乏

我国很多公立医院的院长、副院长、中层领导干部的任命与选拔基本都是由医院内部各科室的主任直接转到管理岗位的，并没有系统的学习管理知识，因此在医院的管理工作中经常出现一拍脑袋就做决定的方式。同时，由于我国公立医院长期处于政府的统一管理中，还偏重于院长集权的家长式管理，因此，不论是医院的管理人员还是普通医护人员，都没有意识到内部控制的重要性。

（二）权责划分不清

目前，很多公立医院的组织人事结构的划分仍存在不合理的现象，虽然很多医院根据具体业务的不同内容制定了不同的副院长负责制，但是，负责分管业务的副院长要负责不同的多个科室、医护人员的管理和物资设备的使用等；而负责教育研究的副院长的工作量相对比较轻松，同时，由于医院临床教学是建立在临床科室的基本前提下的，与临床科室之间的关系十分密切，无法进行准确的划分。这也就造成负责教学的副院长与业务副院长之间的职权无法得到清晰地划分。从而导致医院内部控制制度出现冲突，内部控制实效。

（三）医院的人力资源政策存在问题

目前，我国很多公立医院在人才的业绩评价、管理等方面还存在着问题，虽然各医院近年来的人才综合素养上提升了一个大台阶，但是，对于一些医生而言其工资水平、待遇等方面并不尽如人意。这种人才激励机制上的不完善并不利于医院的整体发展，不利于内部控制制度的进一步发展。在内部控制中，优秀的人力资源是进行内部控制的基础，如果医院的人才流动过快，必定会导致医院内部控制工作无法顺利开展。

（四）信息交流中的问题使得内部控制无法得到有效反馈

当前，很多公立医院都上马了HIS系统，在该系统的帮助下，临床科室能做到信息的共享。医护人员可以在本医院内部共享病人的病情等具体信息，这在很大程度上大大提升了医务人员的工作效率，同时，该系统的实施能够实现向院内职工传达院领导的各项指示。虽然HIS系统的实施加强了医院内部基层医护人员之间的信息流动，但它目前能起到的作用是由上而下的一种单线的信息传递，而医院的一线医护人员无法向医院的高层管理者转达自己在实际工作中的意见。

（五）未实现医院内部控制的目标

目前，很多医院在制定内部控制制度时，由于缺乏统一的规划，制定出的内控目标属于空架子，没有任何实际操作的意义。由于很多公立医院的管理者和领导是从医疗业务骨干选拔上来的，对于医院的财务管理工作、内部审计工作、内部监察工作都缺乏应有的了解和重视。虽然有的医院出台了一些管理办法来满足医院的运营需要和管理需要，但是，在内控方面还存在着诸多不完善的地方。例如，有的医院内部控制制度的制定并不符合医院临床科室的需要，有的规定限制了医院临床科室的发展，使得内部控制在推行过程中出现困难。

（六）对预算控制缺乏严肃性

目前，很多医院对预算的管理和控制并不重视，预算意识差。预算的编制基本上是对医院的往年的数据进行调整，并没有对预算数字产生的变化和依据进行详细的分析、说明。特别是在预算的执行中，经常出现不按预算的项目执行、改变预算用途的现象，使得对预算的监控成为一纸空谈。

三、加强医院内控管理的有效对策

（一）切实加强对医院内部意识的培养

良好的内部控制意识是内控执行的重要前提。只有在医院内部上至管理层下至普通医护人员均意识到内部控制的重要性，理解每一名医护人员都是内控制的重要组成部分，明确自己在内部控制中发挥的重要作用，才能使医院的内部控制得到发展、完善。因此，必须在医院内部加强培训，特别是对医护人员内控意识与相关内容的培训更是必不可少。

（二）切实完善医院人力资源的管理与建设

这就要求医院内部必须始终坚持用人机制的透明化，实现人才选择的公开、透明，避免招聘黑幕的发生。选择那些真正具有实力的职工为医院工作。目前，很多医院由于在人才激励方面存在着问题，使得医院很难留住人才，因此，要想切实留住人才就必须为医院的建设做好人才储备，培养员工对医院的忠诚度。例如：医院可以以通过薪酬增长体系等激励机制来提高医护人员的工作积极性、主动性；可以为职工的发展提供相应的培训，以便为患者提供优质的医疗服务等。

（三）切实重视沟通渠道的建设与完善

这就要求医院必须建立完善的员工之间、科室之间、上下级之间的沟通渠道。这对于不同的临床科室及时了解同一患者的不同病症情况非常重要，能够帮助医护人员更加准确、迅速的确认患者的病症，更加高效的为广大患者提供精准的治疗方案奠定基础。同时，医院内部上下级之间的信息沟通也非常重要。在很多公立医院中上下级之间的沟通渠道非常有限，如果上级能够有效的实现与下属员工之间的顺畅交流，就能更加直接的了解本单位内部出台的各项规章制度的执行情况、制度的设定是否是空中楼阁、医院的管理制度与规定还存在哪些方面的问题。只有善于接纳一线员工的意见才能尽快提升医院的组织机构管理水平。

（四）切实加强风险控制

一直以来，公立医院就属于事业单位，因此，很多医院的高层管理者缺乏风险意识，对于影响医院发展的内外部因素并未引起足够的重视。因此，必须加强对风险的防范意识。例如：医院的发展风险、市场风险、投资风险、运营风险等，必须进行深刻的学习和理解。医院的风险是多方面的，外部医疗机构激烈的竞争外、内部临床科室面对患者就医的治疗风险、护理人员的一线工作风险等。这些风险的防范都要求医院的每一名员工必须认识到它的危害性，树立牢固的风险防范意识。

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[2]李红革.浅析医院内部控制管理[J].科技视野，2012，（6）.

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