企业重大风险确定及管理策略研究

中国电力建设集团昆明勘测设计研究院有限公司 陈雪燕

企业全面风险管理与内部控制体系的建立是一项十分重要的工作，关系到国有资产保值增值和企业持续、健康、稳定发展。根据财政部、证监会、审计署、银监会和保监会制定的《企业内部控制基本规范》(财会[2008]7号)、《企业内部控制配套指引》(财会[2010]11号)，国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》(国资发改革[2006]108号)要求，企业应当建立起一套科学、系统的全面风险管理与内部控制体系建设的方法和规范，为企业风险内部控制体系建设、运行和维护提供指引，提高企业经营管理水平和防范风险的能力，促进企业持续、健康、稳定发展。

但如何建立全面风险管理与内部控制体系，尤其是确定企业在发展过程中面临的重大风险，对企业来说是一个难题和挑战。本文通过风险初始信息收集、风险评价、确定重大风险和制定重大风险管理策略等方面进行研究，以期对企业在确定重大风险和重大风险管理策略时有所借鉴。

1 收集企业风险初始信息

企业风险是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。为全面了解企业所面临的风险，企业应从以下五个方面广泛收集与企业风险相关的内外部初始信息。

1.1 战略与经营方面

主要收集国内外企业战略风险失控导致蒙受损失的案例，并重点收集与企业经营管理相关的国内外宏观经济政策以及经济运行情况、行业内重大资产重组并购相关案例、战略部署、投融资计划、年度经营目标、绩效考核，以及编制这些战略、规划、计划、目标的依据等方面的信息。

1.2 财务与资金方面

主要收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例，并重点收集与企业经营管理相关的行业会计政策、会计估算、各子企业在成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节，依据财务基础报表所做出的经营性现金流的水平、贷款、借款、应付账款、其他应付款的构成，财务费用的水平分析，资金管理决策机制现状及存在的问题等相关风险信息。

1.3 市场营销与安全生产方面

主要收集国内外企业在市场风险、客户信用风险、安全生产应对方面的案例，重点收集对客户、供应商的信用状况进行的分析，与竞争对手市场竞争力差距分析，能源、装备、基础设施的原材料、劳务和分包市场产品的相关价格走势，供需变化方面的政策、标准化等信息，收集安全标准、安全规划、应急救援、事故案例等方面的信息。

1.4 技术创新与企业文化方面

收集国内外企业忽视人力资源管控风险、企业文化宣传、新闻媒体应对风险、技术研发风险等方面而导致企业蒙受损失的案例。

1.5 法律与监督方面

收集国内外忽视法律、法规风险而导致蒙受损失的案例，并重点收集合同履约风险控制及重大、特大法律纠纷案件风险等方面的信息。

收集大量的风险初始信息后，应对风险初始信息进行筛选、提炼、对比、分类和组合，编制初始信息收集表，形成风险初始信息数据库。初始信息的收集每年进行一次，当外部环境发生变化或企业自身出现新的风险事项，特别是重大风险事项时，应及时补充和完善企业风险初始信息数据库，以便进行风险评估。

2 进行风险评估

对收集到的风险初始信息，应组织有关职能部门、业务单位实施风险评估，并聘请资质好、信誉好、专业能力强的中介机构协助实施风险评估。采用问卷调查、管理层访谈、政策分析、行业标杆比较、情景分析等方法进行定性分析，采用统计推论等方法进行定量分析，将定性和定量方法相结合，对风险进行辨识、分析和评价。

各参评人员从风险发生的可能性和风险发生后的影响程度两个维度，对所列风险进行逐项评分。再根据每个风险的发生可能性均值、发生后的影响程度均值和风险综合分值，按风险综合分值从高到低排序，并绘制风险坐标图，最终确定对各项风险的管理优先顺序和策略。

3 确定企业重大风险

对梳理出来的每项风险管理进行现状诊断，包括已有的制度、流程、控制措施的设计和执行情况，存在的问题和缺陷等。根据企业的风险偏好和风险承受度，本文最终确定了企业在经营过程中面临的十项重大风险。

3.1 国际化经营风险

企业在进行海外业务的市场开拓中，对开展业务所在国政局稳定性、政治、经济、文化 、法律等前期调研掌握不充分，盲目进行业务营销布局，导致项目经营存在损失的不确定性。

3.2 投资决策风险

在企业投资决策过程中，未按照恰当的程序进行谨慎的投资分析；或由于缺少相关信息进行投资分析、缺乏完善的尽职调查、投资分析方法不当等原因造成投资分析失效，从而使企业做出不当的投资决定。

3.3 资金管理风险

企业对现金流管理不当，导致无法满足经营中及时付款的需要、投资支出的需要或按时偿还企业债务的需要，从而导致企业经济损失或信誉损失。

3.4 市场营销风险

因国家产业政策调整、行业发展阶段变化、客户需求改变等各种因素发生变化，可能导致企业无法及时根据市场需求变动做出相应的调整；激烈的市场竞争可能会削弱企业的竞争优势，甚至威胁到企业的市场份额。

3.5 战略管理风险

战略目标不清晰，战略规划程序不合规或者战略目标与所处环境、资源状况、产业发展趋势不相符而造成战略定位不准，导致企业在未来的发展中处于不利地位。

3.6 人力资源管理风险

人员选聘不力或人才流失，造成专业技术人才匮乏，员工队伍结构失衡，导致人力资源配置不适应战略发展的需求。

3.7 预算管理风险

企业未编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；预算目标不合理，编制不科学，导致企业资源浪费或发展战略难以实现；预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，导致预算调整随意，预算失去刚性约束力。

3.8 项目管理风险

在工程项目进行过程中由于业主未及时履行合同中所规定的配合义务，不能获得有关许可、不能及时支付工程款等原因，导致企业无法按时收回工程款，产生坏账损失，以及由于资金不能及时回笼而造成流动资金短缺的风险。

3.9 工程结算索赔风险

在工程建设过程中，由于施工条件变化、工程变更、工期拖延、国家法令变更、项目所在国政局动荡等不可抗力事件产生索赔事项，或投票与合同签订阶段合同约定不明晰、采取措施不科学、企业法律支持不够等原因，导致索赔失败，使企业经济利益受损的风险。

3.10 安全生产风险

企业制订的安全管理制度执行不力，安全措施缺乏落实与监督检查，企业安全培训流于形式，隐患排查整改不落实，导致重大安全生产事故的风险。

4 重大风险管理策略

对已确定的企业重大风险，要根据企业自身条件和外部环境，明确责任主体，充分利用风险规避、风险控制、风险承担、风险转移等风险管理策略，并针对重大风险所涉及的管理及业务流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施，把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施和解决方案，把企业风险控制在可接受的范围内。

4.1 国际化经营风险

管理策略选择风险规避、风险控制和风险承担。企业营销部门对所在国要充分调研并进行市场分析，成立风险评估小组，建立风险评估体系，提出风险评估等级和预警措施，动态监测所在国形势。

4.2 投资决策风险

管理策略选择风险控制。对拟投资项目从技术可行性、市场可行性和经济可行性方面进行深入研究；对投资项目进行经济性分析与评价，全面调查拟投资对象、投资项目背景的情况，进行投资风险分析，从项目选择方面规避投资风险。

4.3 资金管理风险

管理策略选择风险控制。对资金实行预算管理，做到事前计划、事中控制、事后分析和考核，提高资金使用的科学性和计划性；加强资金支付的审批和管理；在不影响单位信誉的情况下，充分利用开票、信用证等金融工具延迟支付；合理计划资金方案，及时归还企业债务。

4.4 市场营销风险

管理策略选择风险规避和风险控制。企业要主动跟踪研究国家和省的产业政策，及时调整营销方向；积极开展高端营销，实施高端切入、规划先行等举措，实施品牌营销战略，提升品牌价值影响力。开展多元化营销战略，发掘自身竞争优势，全面了解竞争对手的优劣，按业务领域建立竞争对手数据库，及时更新和分析，指定相应竞争策略。

4.5 战略管理风险

管理策略选择风险承担。企业战略必须符合国家规定，最好是国家鼓励的产业；企业战略要做好长远规划和滚动规划，对年度目标进行合理分解；对企业开展新业务前必须组织专家进行研究，提出专项分析后才能进行决策。

4.6 人力资源管理风险

管理策略选择风险控制。企业要加大国际化、多元化人才的选聘和培养，建立薪酬管理体系，完善考核体系，实现责、权、利对等。

4.7 预算管理风险

管理策略选择风险控制。企业要建立和完善预算管理制度，严格执行预算编制、下达、审批、调整及考核的程序，规范预算调整的要求、范围和程序，避免随意调整预算导致预算失去刚性，同时应积极开展预算管理信息化建设。

4.8 项目管理风险

管理策略选择风险控制和风险转移。企业要加强与业主的沟通和联系，适时提醒业主全面履约，降低业主违约带来的风险；制定业主违约预警和防范机制，对业主违约后企业的损失设定红线；及时向业主提出索赔，力争索赔成功。

4.9 工程结算索赔风险

管理策略选择风险控制和风险转移。企业在合同谈判阶段，尽可能设置索赔有利的条款；在项目实施阶段，注意做好各种施工记录，与索赔相关的资料应获得业主的签证确认，确保一旦发生索赔事件时能提供翔实、可靠的证据；索赔事件发生后，要及时提出索赔申请，进行索赔调查和提交索赔材料，防止索赔过时或错过索赔时机。

4.10 安全生产风险

管理策略选择风险控制和风险转移。企业要坚决执行制订的安全生产规章制度和办法，对易产生重大安全事故的风险应制定专项控制措施，提前防范；加强安全隐患的排查和整改落实力度；制定应急预案并进行定期演练，避免和减少突发事件造成的损失。穿行测试、压力测试、返回测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，并根据检验存在的缺陷和变化情况对企业风险及时加以改进，保证重大风险管理策略的有效性。

5 结语

企业确定了重大风险、制定风险管理策略后，还要采取企业确定重大风险并制定重大风险策略后，进一步加强了企业重大风险的日常监控力度，提升了企业的管理水平，降低了企业经营过程中面临的风险，推动了企业业务标准化、规范化，进一步强化了企业内部控制，从而实现企业持续健康发展。

[1] 《中央企业全面风险管理指引》(国资发改革[2006]108号).

[2] 《企业内部控制基本规范》(财会[2008]7号).

[3] 《企业内部控制配套指引》(财会[2010]11号).