一个经典战例：资源占优的青旅在线，为什么会败给携程？

携程在成长初期，定位于酒店订房业务，遇到的竞争对手包括同样作为旅游网站的青旅在线，以及早期已开展酒店订房的艺龙、上海假期、商之行、黄金世纪、黄金假日等等。

其中，最被看好的是青旅在线。它挟中青旅的资源和品牌优势，开展旅游产品营销与酒店分销，具有显而易见的优势。其他竞争对手也早已在订房规模上领先于携程。

但是，青旅在线表面上仰仗旅行社的强大资源，对于网络业务而言，却是劣势。旅行社越强大，它在网络上的布局就越无力。

这是因为，中青旅这样的大型旅游公司业务遍布全国，业务操作上分散给各地分公司完成，如上海青旅、成都青旅等，都是一群区域实力派公司。这些分公司都有各自的利益诉求，几乎无法在全国范围内按照一致的标准推行任何一项业务。

同时，网络布局初期，线上业务收入肯定不够显著，却会对线下业务产生影响。这更使线下各公司有理由抵触，乃至排斥青旅在线的发展，网站发展中必需的各种资源投入也就无法保障，本来的资源优势变成了劣势。

而携程的其他几个竞争对手，在会员卡上分别收费80～400元不等，在此基础上才可以享受订房优惠。收费使得这些订房中心虽然具有一定规模的收益，但客源不够大。可是当时没有任何一家订房中心愿意舍弃既有的收入，免费向客户赠送订房卡。

与竞争对手相比，携程则选择了将资源投入高度聚焦到酒店分销以及如何扩大客源方面，做了两件事。

首先，携程先后收购了现代运通和商之行，一举成为北方市场最大的酒店分销商。

其次，携程开始免费派发携程订房卡，并发动员工参与发卡拿提成，发卡最多的员工每月可以拿到1万元工资。

正是通过这样的大规模免费派发，在18个月里，携程的订房量从每月几百间猛涨到每月10万间。在回答美国投资者关于携程核心竞争力的问题时，创始人沈南鹏回答，“我发现我不能回答他们的问题，因为我们确实没有什么核心技术”。

不过，在这次成功的逆袭里，携程能力中的任何一个方面都不是完全不可复制的，甚至在有些方面竞争对手可以做得更好。为什么胜利者是携程呢？

第一，携程在行业里更加专注。相比于战线更长、资源更分散、更不愿意舍弃既得利益的对手，携程将资源和注意力专注地投入到核心方向上，如同激光一样聚焦出巨大的能量和优势。

第二，新公司没有后路，拼劲更强。换言之，在此类竞争中，传统的领先者往往对于战略性新市场、新客户群的资源投入犹豫不决、畏首畏尾，挑战者往往全力以赴，赌上身家性命，不同的压强自然带来不同的结果。

第三，资源分配为市场服务。传统企业习惯于把资源的配置按照自己认为的重要性进行配置，其中贡献最大、历史最悠久的部门的话语权最强，因此在资源上容易形成大者恒大的资源集聚现象。

也就是说，传统企业的核心营收部门往往握有最主要的资源分配，而同时新兴部门所获得的资源往往相对不足。貌似强大，实则虚弱。

第四，旁观者清。对于来自于互联网的挑战者来说，其策略重点在于，充分利用传统对手普遍存在的路径依赖式的资源配置习惯，建立起能够形成局部优势的资源配置策略，最终以局部的资源优势撬动整个市场局面改观。

第五，“我专而敌分，我专为一，敌分为十，使以十攻其一也，则我众敌寡。”这句来自《孙子》虚实篇中的道理，在今日的商场上仍发挥着作用。