企业加强全面预算管理与执行研究

武彦秋

摘要：近几年来，不少企业开始逐渐意识到全面预算管理是企业加强管理过程中不可或缺的一部分，但在实际的实施过程中，总是会出现一些问题。因此，探讨如何完善构建一套全面的预算管理体系便显得尤为重要。笔者针对我国目前在进行全面预算管理过程中所存在的问题进行了深刻剖析，并据此提出了加强全面预算管理的相关建议。

关键词：全面预算管理 执行 问题 建议

随着社会主义市场经济的快速发展，人们也逐渐意识到全面预算管理在企业经营管理中的重要性。它是现代企业在进行经营管理中一个核心组成部分，在很多西方发达国家也被广泛运用到了企业中，并被证明这是一个行之有效能使企业保持竞争优势的管理方法。对于我国企业的发展与综合实力与欧美等发达国家相比，还是有着不小的差距，针对竞争如此激励的国内乃至国际市场，就必须寻求新的模式对企业加强管理，提高企业的核心竞争力。尽管当前我国已经有许多企业已经开始将全面预算管理作为企业经营管理的核心内容，也获得了一定的成效。但随着经济的快速发展，企业规模的迅速壮大，传统的管理理念不再适合国内外竞争日趋激烈的市场，因此，当务之急便是在企业中推广全面预算管理理念。

一、我国企业执行全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理理念缺乏重视

目前，我国很多企业对预算管理方面的认识还存在着一些不足与误区，一旦预算管理不能起到应有的效果便觉得预算没有丝毫意义可言，还有的企业认为当今社会处于不断变动中，企业内外部环境也不会始终如一，变化总是难以预料，便觉得预算没有实际意义。甚至有部分企业直接将全面预算片面的理解成公司财务预算，只需由财务部门来负责管理与控制，其他部门完全袖手旁观或者敷衍了事，使得全面预算管理的效果大打折扣。此外，由于市场情况变化多端，相关市场信息难以及时全面的被预算编制人员所掌握，这样编制出来的预算必将与实际情况不符，各部门之间协调配合便会产生问题，这严重阻碍了全面预算管理作用的有效发挥，使资源配置得到优化的效果也就成为空谈。

（二）企业设定的预算目标不够明确

一些企业对预算目标进行设定时，没有从企业的整体利益出发，各部门以及各预算责任中心只是顾及自己的利益能否得到最大化，不会积极的去进行各部门之间的沟通与配合，这便导致最终的预算汇总与实现企业整体利益最大化出现不小的差距。而且，目前我国部分企业中的责任中心权责不清问题还很普遍，往往会出现属于责任中心可控范围的部分被剔除于预算考核范围之外，相反却将不可控的部分纳入了考核范围，最终导致工作权责不对等的现象。此外，我国企业尚没认识到企业要实施战略性发展的重要性，对于战略目标的设定、选择以及决策都太过于书面化，会导致企业核心竞争力与实现长远的发展规划相悖，在缺乏战略性目标设定前提下去执行全面预算管理，往往导致企业只注重眼前短期利益而忽视了未来长远发展的目标，今后各期所编制的预算目标衔接不当，也会大大降低全面预算管理的预期效果。

（三）企业中预算考核机制不健全

目前企业中对于预算的考核机制还不够健全，主要体现在以下两个方面：一方面，企业设定的考评指标不够全面。在我国目前的考核机制里，所设定的考评指标往往倾向于企业中的资产负债率、市盈率等财务指标，对于一些市场占有率、创新率等非财务指标很少有所涉及，显得极为单调，缺乏个性化，对员工的积极性也难以充分的调动起来。就从成本费用预算来看，企业往往都是根据收入成本的比较，是否超支来衡量并进行奖惩，这就会导致相关执行人员只片面追求高收入或低成本而没有考虑效益与质量并重的全局观。另一方面，企业的考核奖惩力度不够。企业所设定的考核指标需要与相关奖惩措施相配套，实现客观公正、公平合理，这样才能激发全体员工共同努力奋斗的积极性。但在实际中，大部分企业所设定的预算完成情况与奖惩措施往往只涉及到企业高层管理人员，其他相关人员被完全排外，与全面预算管理要求全员参与背道而驰，最终可能会导致全面预算管理破产。

（四）预算编制方法不合理，缺乏弹性

在执行全面预算管理的过程中，目前很多企业所制定的相关方案难以付诸实践，其中过程控制是一个最关键同时也最难掌控的问题。在进行预算编制的过程中，如果没有随着市场的频繁来及时对预算进行必要的一些调整，就会失去预算本身所具有的指导性作用。企业处于不同的发展阶段应该设定不同的预算管理模式，大体可分为四个阶段，开发期注重资本预算，增长期侧重销售收入的提高，成长期转向控制成本预算，衰退期保证现金流量。此外，企业进行日常的财务预算管理也应该以现金流转为主。在实际执行全面预算管理过程中，企业应注意结合不同部门、单位的实际情况，对不同对象分门别类，采取不同的预算管理模式，而不能用标准化的预算管理软件来替代预算编制方法的抉择。

二、完善我国企业全面预算管理的建议

（一）加强全面预算管理理念认识

全面预算管理是一个涉及范围非常广的长期性的系统工程，全程需要所有相关部门进行协调配合参与。要想实现全面预算管理的有效执行，首先就必须要求各大企业对全面预算管理有个清晰明确的认识，不能仅从表面来理解它，要深层次的厘清全面预算管理的内涵与实质。对于企业执行全面预算管理，全员参与是基本要求与特征，不管是高管人员还是相关的一线普通员工，都应积极的培养全面预算管理理念，精神饱满的参与到执行过程中来。由于角色与在企业中身份的差异性，应由高管人员为主，领导层首先需要有个清晰明了的认识，从根本上给于足够的重视，规范企业的组织结构与制度建设，设立专门的预算管理机构，要在行动中起带头作用，然后再调动下级员工积极配合，真正实现全体员工参与执行过程，充分发挥全面预算管理的作用。

（二）科学设定企业的预算目标

一般在企业的发展过程中总是存在着多个利益主体，高管人员、债权人、股东等对企业的经营都有着不同的目标设定，比如企业的股东追求的是实现企业利润最大化，而企业内部高级管理人员则只是希望在完成既定任务的同时能够留有余地，多方利益之间的分歧使得他们在预算目标设定中进行了多次博弈。所以，在这种情况下，就应该培养企业的全局观，从企业的整体利益出发，各利益主体之间互相协商沟通，设定一个科学合理的预算目标，在确定能够实现企业利益最大化的同时，争取满足多方利益主体的要求。此外，我国企业还应在设定预算目标的前提下按照责任内容来对责任中心进行划分，一般可分为四类，即成本中心、费用中心、利润中心和投资中心，然后在预算目标以及责任中心的基础上开始编制预算，各部门积极配合，最终拟定企业的整体预算方案。

（三）建立健全企业的预算考核体系

对企业预算进行考评以及实施奖惩措施是贯穿整个企业全面预算管理的生命线，不管是从最初的企业预算编制、成本费用的控制乃至最后的预算执行阶段都涉及到应该进行考核的相关项目。考核与管理总是连接在一起，作为预算管理循环的最后一个环节，预算考核与奖惩在预算管理执行中起着一个过渡作用。所以，企业必须认真将预算考核与奖惩措施重视起来，才能保证企业所设定的预算目标得以充分实现，但我国当前不完善的预算考核体系总是阻碍预算目标的完成。因此，当前情况下，企业必须尽早建立一套完善的预算考核指标体系来对企业的预算管理进行绩效评价，对下级或一线员工根据态度、完工程度等实施奖惩措施，然后再反馈到整个企业中，制定完善的预算管理绩效奖惩方案。企业还应该根据不同的责任中心，设计多种财务以及非财务考评指标，实现指标的全面科学合理化，在提高员工积极性的同时，最终能充分反映企业的实际运营与业绩情况。

（四）完善企业的预算编制方法

我国企业在执行全面预算管理时未能取得预期的理想效果，还有一个原因便是企业的预算编制方法不甚合理。对于企业在确定预算编制方法时，首先应该考虑是否科学可行。一方面针对不同的预算项目的经营活动规律与特点，确定最适合该预算项目的方法，并且加强各种预算编制方法的综合运用。另一方面，每个企业在执行全面预算管理时所侧重的方向不一样，因此，各企业就应该根据企业自身特点，选择最适合自身的预算管理方法。此外，企业的预算编制要以预算目标为基础，但企业经营所处不同阶段造成企业预算目标也不是一成不变的，因此，企业预算编制的侧重点当然也会随之有所改变。

三、结论

综上所述，随着社会主义市场经济的发展，各行各业已经开始认识到执行全面预算管理的重要性，但在当前执行过程中还是会或多或少的出现一些问题，所以对于在21世纪建立一套全面预算管理体系是一个具有深远意义的课题，它是一项跨期很长，需要企业长期坚持的系统性工程，而且要求企业不能拘泥于过去传统的管理理念和固定的框架体系，积极开拓创新模式，结合企业目前的实际运营情况，根据不断变化的市场情况对预算管理内容进行调整，高度加以重视、强化管理措施、完善相关考评机制，探索一套科学并行之有效的全面预算管理体系，提高企业的核心竞争力，培养竞争优势，提高企业的经济效益，最终实现企业的长期、可持续的发展。

参考文献：

[1]戚丽影.企业实行全面预算管理的问题研究[J].经济研究导刊，2015（2）.

[2]王武勤.全面预算管理的实践与探索[J].中国总会计师，2014（5）.

[3]刘磊.企业全面预算管理探讨[J].财经界（学术版），2014（10）.

（作者单位：大庆中石油昆仑燃气有限公司）