处理变革抗拒：从防御到认同

冯睿

“变则通，不变则亡”，企业面对剧烈变动的外部环境纷纷通过组织变革来适应环境的快速变化，确保或提升企业的竞争优势。然而，企业在进行组织变革时，首先受到冲击的是组织成员即员工，因此势必引发成员产生抗拒，进而影响变革执行的成效。如何应用适度松紧的管理机制来处理员工的抗拒行为，成为组织变革中众所瞩目的管理议题，也是EAP近年来关注的重点。

现代企业管理理论认为，所谓的组织变革是一连串计划性的改变，这些改变指的是一些策略，它是用来改进组织的效能，并帮助组织对环境做出适当的反应。因此，组织变革是企业维持生存发展的必经之路。组织变革是幅度广且深的大规模改变，最大的挑战就是确保员工能适应变革，并且能在转变的过程中成长。但是大部分的企业在变革初期就面临失败，因为公司大部分的员工倾向安于现状，变革很可能代表既有利益的损失，也可能是因为对于变革结果的不确定感到担忧，害怕会将组织带向危险的局面，因而产生排斥的行为。因此，如何在变革的过程中让员工认同且愿意参与变革，对于变革成效有重大的影响。

研究者们发现，员工抗拒的因素可以归纳为以下若干类：

1. 无力感：认为自己没有力量推动变革目标。

2. 控制的怨恨：员工被管理者的权威所控制而心生不满。

3. 选择性的认知与记忆：个人以自己既有的态度来分析所面临的问题。

4. 组织资源的缺乏：组织无法提供适当的资源。

5. 自身能力不足：组织成员本身能力不足，无法达成或执行变革目标。

6.依赖：先天的模仿行为，不愿创新。

7. 害怕面对不确定性：对变革后的情况无法预期或掌握，而产生不确定的恐惧。

8. 模式化的态度：组织成员习以为常面对工作的方式。

9. 个人地位的损失：降低个人权威或使个人地位降低。

10. 旧模式的改变：人们习惯于过去工作的固定模式，改变会影响到他们的流畅度。

11. 工作内容的改变：变革影响工作内容。

12. 现实环境的考虑：面临生存的压力，因而不得不服从变革的要求。

13. 可能的损失：害怕自己拥有的事物可能因变革而导致损失。

这13种抗拒因素可能产生于个人、组织、流程或环境四个不同的层次。

人们产生抗拒的行为，是因为心理上错误的认知所影响。在组织变革的情况中，当缺乏足够的信息时，组织成员就会感到受威胁或愤怒，而且也会就他人的意见或想法，以及未发生的事做出自己的解释，一旦知觉产生曲解，抗拒的行为便会增升。在对抗拒降低和消除的处理中，创造积极氛围，让顾问或变革主事者能倾听组织成员的感觉和对变革的理解，是一种有效手段。创造积极氛围的手段是一种软性的包容机制，透过开放式讨论、信赖与授权，以及人际关系的影响来达成。包容机制所使用的方法借鉴了人本心理学家罗杰斯所提出的建立积极氛围的三个条件，即：一致性、无条件的关注、了解他人的感受。“一致性”就是要营造让被管理者能确实说出自己感觉、想法的环境，而不是以敷衍的态度面对，而进行开放式讨论的原因也是要让组织成员有表达的空间，能针对相关的改善议题提出自己的看法，一方面可提升员工对于变革的参与感以及认同感，另一方面也可获得集思广益的效果。“无条件的关注”，是以客观、接受的态度来面对组织成员，“信赖与授权”包含着相同的含义，并且更进一步地将部分的权力赋予组织成员，增加了员工的自主性。“了解他人感受”是一种移情作用，一方面了解其他组织成员的想法，另一方面将自身的经验、想法传递给其他人。在这里，“人际关系的影响”，强调的是以互动的方式，令其他人感受到顾问或管理者积极的态度，并以此来影响组织成员对变革的认同，以及改变他们的行为模式。

罗杰斯所提出的对抗拒的处理方法，主要是在心理咨询的过程中。如果在处理变革抗拒的过程中，也只使用软性机制来处理变革抗拒，并非真能达到组织变革的目的。与罗杰斯的包容的方法相对应，变革抗拒的处理中还要辅助以硬性的控制机制，依据不同的改善阶段，分段给予员工既定的目标，并定期加以追踪其执行的成效。控制机制的使用，是为了推动员工能确实执行主管所下达的变革任务。软性和硬性，即包容和控制的方式必须并用才能有较好的效果。

包容机制——开放式讨论 在化解抗拒变革方面，如果能充分的沟通，使员工了解变革的目的，并提供充分的信息及指导，对于员工抗拒的影响层面就可以降到最低。要减少员工对变革的抗拒，一方面必须尽量提供给员工充分的信息，使其了解变革的计划和目的，另一方面也需要允许员工参与讨论并提供意见。透过公开讨论的方式，可以增加变革的可行性及降低抗拒的行为。然而管理者在传达改革要项时，由于沟通、陈述技巧上的差异及双方认知的不同，往往使得员工并不一定清楚了解会议中所提及的改革内容，因而产生误解。因此让员工参与改革会议，并针对问题做开放式的讨论，让组织成员能表达自己的意见，不仅可以增进员工对变革的了解，并且员工所提供的意见也是调整变革计划的良好参考。开放式讨论的目的，主要是让管理者与下属双方能在互信的环境中，对变革的议题提出各自的意见和相关的问题并互相讨论，一方面让员工能直接参与改善的活动，增加对变革的认同感，另一方面也可以让员工了解变革主导者的理念，经由对变革近一步的认知，进而降低员工的不安与猜测，以及对变革的排斥感。对变革主导者来说，可以借此倾听员工的意见，根据其对员工反应的评估，决定要如何作适当的响应。

包容机制——信赖与授权 组织成员对于变革产生抗拒，是由于感到在权力上被不平等对待。如果依照传统只求成效地管理，直接以强硬的方式命令下属执行，权力掌控在管理者手上，事实上是因为管理者不信任下属能力。因此，如果能赋予员工部分权利，增加员工的自主性，并让他们参与变革活动，将可以提高员工对变革的参与感。同时，管理者必须信赖员工能达成变革的任务，给予他们适当的时间达成目标。员工的排斥行为必须以客观、接受的态度来面对，对于员工要保持着信赖，信任下属可以达到变革的目标，而且要赋予他们参与决策的权利，鼓励员工参与变革活动并寻找问题点。信赖员工并适当地授权，可以提高员工的参与感，强化对变革的认同，相对地可以降低抗拒的心态。

包容机制——人际关系 员工往往没有改变的动机，因此利用人际的互动来影响员工，一方面可以达成信息的交流、互享，另一方面也可以通过人与人之间的互动，使得对变革认同感强的成员来引导其他人，以达成变革的目的。减少变革抗拒的方法必须以感同身受的心态去相互了解，并引导组织成员执行变革。员工之间因跨部门而产生交流，不仅可将知识分享及联结，也可以互相影响。而顾问和主管的投入以及和下属的互动，一方面可以引导员工进行变革，另一方面也可以增加员工对变革的动力，进而投入变革的活动，从中发现到人际之间的互动关系，可以影响组织成员的行为，并提高他们对变革的效能。

控制机制——定期会议 除了放松机制的使用之外，同时辅助以控制机制，主要目的为让员工能在既定的时程内，引导他们达成阶段性的目标。为了让组织成员能找出对于变革有益的问题点，并互相探讨解决的方法，因此定期召开会议讨论变革相关的议题，同时可以降低组织成员在面对变革执行方法上的未知感。

控制机制——纪录追踪 纪录追踪主要是追踪改善的成效，一方面掌控变革的进度，确保员工依循变革的轨道前进，并能在下一次会议前达成目标任务，另一方面是保持员工在变革上的动力，使员工能持之以恒投入活动。

控制机制——给予协助及指导 当变革使得员工必须面对不熟悉的状况，且缺乏变革所需的新政策、新能力时，往往会造成员工产生抗拒的行为。但是，如果能针对员工的需求，给予学习时间或提供变革时所需要的资源，例如顾问指导、主管带动等，将有助于推行改革。领导者如果取得上级与部属的信任，并建立良好的沟通网络，使成员提出其需要和认识，再合理地疏导并给予满足，可以减少抗拒的产生。当变革使得员工感觉欠缺新知识、资源，且对于变革执行方式感到模糊时，便会有抗拒的现象产生，这时若能给予适当之资源，便可以降低员工抗拒的行为。而且，对中层管理者来说，当其面对员工抗拒的行为时，可以利用顾问专业性所形成的印象，来消除员工对变革的不安和疑惑，促使组织成员执行变革的任务。

（作者单位：北京易普斯咨询有限责任公司）

（责任编辑：郝幸田）