核电工程进度管理研究

摘要：文章结合笔者长期从事核电工程中进度管理的实践经验，主要从核电工程的进度计划管理模式、进度控制措施、进度计划协调管理等几个方面详细介绍了如何搞好核电工程进度计划管理工作，供有关人员参考交流。

关键词：核电工程；计划管理；进度控制；协调管理；进度计划 文献标识码：A

中图分类号：TM623 文章编号：1009-2374（2015）24-0184-04 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.24.091

目前，我国已逐步形成了具有现代管理意义的建筑工程项目施工管理。在项目施工管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与安全控制。对于施工质量，国家设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；至于安全控制，国家一直都把安全作为一个企业生存的必要条件，若发生重大安全事故，安全生产许可证就不予颁发；而工程项目施工进度的管理似乎有些被忽视了。其实，项目施工的进度管理是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制的进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。进度控制的根本目的是确保项目进度总目标的最终实现。

1 核电工程进度计划管理的模式

核电工程进度计划管理是以一级进度计划为核心，上级计划向下级计划逐渐细化、深入和控制的多级进度计划的管理模式，进度计划主要分六级进度计划管理体系进行管理：

1.1 一级进度计划

一级进度计划是国家批准的电站总体进度计划，用于指导、安排建设全过程的设计、采购、建安、调试、投产各环节总控制目标，同时，它还对二级工程进度计划的编制确定了关键日期、建设总工期以及工程项目各子项的建设工期。

1.2 二级进度计划

二级进度计划是业主项目管理部门根据一级总体进度计划的要求和工程范围、设备供货信息等资料编制，用于协调工程设计、设备制造、建筑安装、调试启动等工作接口关系，同时它还是三级工程进度计划的编制依据。

1.3 三级进度计划

三级进度计划是设计工作、设备供应、建筑安装施工和系统调试各承包商编制的各自的总进度计划，按子项分系统或部位进行编制。

1.4 四级进度计划

四级进度计划是工程承包商根据三级进度计划的实际执行情况编制的年度工作进度计划，用于协调、指导工程参建单位年度工作的安排，同时，它还是五级月度工程计划的编制依据。

1.5 五级进度计划

五级进度计划是由工程承包商根据四级年度工程计划的安排以及当前工程的设计、设备、材料、建安施工状况等实际综合情况进行编制，用于协调、安排、落实工程的设计出图、设备到货、建安施工、材料供应等工作的作业行为，同时，它还是六级进度计划的编制依据。

1.6 六级进度计划

六级进度计划是工程承包商根据五级工程月度计划的安排以及当前工程的设计、设备、材料、建安施工状况等实际综合情况编制的周作业计划，用于协调、安排、落实工程施工的作业行为。

2 进度计划编审

2.1 进度计划的编制

2.1.1 核电工程进度计划是进行分级编制的。一级计划是工程控制里程碑节点计划，二级计划是工程项目的控制计划（包括土建和安装），三级计划是各工程子项的总体施工计划，四级计划是年计划，五级计划是月执行计划，六级计划是周计划。计划编制原则要求上一级进度计划指导下一级进度计划，下一级进度计划保证上一级进度计划，采用“远粗近细”，形成严密的进度计划保证体系。

2.1.2 施工进度计划编制应合理利用流水作业和交叉作业以获得最优施工组织效果。

2.1.3 计划编制需要了解和掌握多方面信息和资料，加强信息收集工作，借鉴同行业已执行的计划，为计划编制提供全面、及时、可靠的信息资料。

2.1.4 充分考虑外部环境的影响因素，掌握往年不利于施工的气象资料（冬、雨、风）。

2.1.5 设置合理的里程碑控制点，以便有效地进行阶段目标控制，从而保证进度计划的实现。

2.1.6 编制计划时考虑计划应有适当的松弛度，保障工程的实施能够有足够的时间、空间，并在此基础上力求计划优化。

2.1.7 提高对五级计划（月计划）的重要性认识。为达到进度控制目标，五级计划是保证。加强五级计划的编制和审核力度，应及时了解现场工程实际进展情况，并结合设计文件、设备材料供应情况，充分利用现有资源，注意各工种、工序间的衔接，使其更加合理。

2.1.8 加强计划评审工作：对编制的内容进行认真审查，确保进度计划的科学性、可操作性；主要查看是否满足上一级计划的要求，同级计划间有无冲突，工序间逻辑关系是否正确，土建与安装接口工作时间是否满足要求，技术间歇是否合理合法（规范、法规），设计图纸是否满足需求，资源配置是否满足施工进度需求，是否满足施工的连续性、均衡性要求等。

2.2 进度计划的审查

2.2.1 明确计划级别。核电工程建设的进度控制是采用分级的进度管理模式，审核计划前首先要明确计划的级别，根据不同级别的计划进行具体的分析。

2.2.2 明确计划的控制目标。审查计划要掌握整个工程项目的计划安排和关键里程碑节点，并以上级计划为控制目标，对下级计划进行有效控制。

2.2.3 综观计划的施工部署和整体规划。在计划审查时要有全局观念，要综观整个计划的施工部署和整体规划。一项工程的实施一般要按施工工序进行，进度计划的编制也应按施工工序分阶段、分层编制。审查计划首先要审查进度计划的各项施工工序搭接，技术间歇的搭接等。在审核各级计划时，应该了解以下施工组织总设计和总平面规划，根据各个工程项目之间的施工组织安排和布置，分析垂直运输和水平运输是否满足施工要求，以此对计划进行合理调整和优化。

2.2.4 工期和资源配置。在审查计划时要审查施工段的划分是否合理，如各个施工工序的工期安排是否合理、前后两个工序之间的施工技术间歇时间是否满足要求、紧前工作和紧后工作之间的时间搭接是否合理、各项作业之间的工艺衔接关系是否合理等。在计划审查时，要根据计划的任务量和结构的难易程度等因素，核查劳动力、周转工具、材料采购是否满足，资源配置是否满足施工进度需求，是否满足施工的连续性、均衡性要求等。还要根据工程的结构类型判断工期的合理性。

2.2.5 技术限制条件。技术间歇是否合理合法（规范、法规），设计图纸是否满足需求，以及计划实施应采取的各项保证措施，计划具有可操作和指导性；如土建结构混凝土养护期、油漆施工每道涂刷施工的间隔期等。

2.2.6 计划中的接口关系。核电工程不同于其它工程项目，在各个阶段都要考虑接口关系：设计出图计划应考虑施工的准备期，特别是特殊材料的采购工期要求满足施工计划需求；设备采购计划应考虑为设计图纸提供技术参数；土建施工计划应考虑预装设备和土建安装的接口时间。

2.2.7 同级计划的冲突。根据同类型项目的施工经验，分析同级计划间有无冲突，设计计划的出图时间是否相冲突，土建结构施工与装修、土建与安装计划的接口时间是否冲突。

3 进度控制

为确保建设工期，以便及时发挥投资效益，必须加强工程进度控制。进度控制是通过从计划编制、实施、跟踪反馈到调整更新实行全过程动态控制，采取组织、技术、经济、合同等得力措施，以保证工程进度得到有效控制。要做好进度计划管理工作首先必须确定合理目标，然后制定出科学性、合理性、具有较强操作性的进度计划，继而进行组织和人员配备，并实施有效地管理。进度控制主要分事前进度控制、同步进度控制和反馈进度控制三个方面。

3.1 预前进度控制——主要是计划前的预测和分析

3.1.1 掌握主要关键线路施工项目的资源配置，分析好非关键线路上项目进度的合理性，避免非关键线路以后变成关键线路。

3.1.2 识别风险，努力将各种影响目标实现和计划执行的潜在因素揭示出来，为风险分析和管理提供依据，并在计划实施过程中做好风险管理工作（如钢衬里焊接质量的影响因素，防水层施工质量的影响因素等）。

3.1.3 对工程项目进行合理分工，高质量做好组织工作，使组织与目标计划高度一致，把目标控制的任务与管理落实到实处，做到职、责、权明确（如土建与安装的合理分工，土建与安装的交接等）。

3.1.4 制定必要的应急备用方案，以应付可能出现的影响目标和计划实现的情况。一旦发生这些情况，则有应急措施作保障，从而减少偏离或避免发生偏离（如公用设备的调用等）。

3.2 同步进度控制——主要是检查、考核现场实际进度与计划进度的吻合性

3.2.1 做好同步进度的跟踪、检查。采取逐日跟踪或定期检查的方式了解施工进度计划的执行情况，并做好跟踪、检查记录。

3.2.2 对发现的问题，可制定相关管理程序进行反馈，如《工程协调联系单接口管理》程序，根据程序把发现的问题及时反馈到相关单位，要求施工单位对滞后项目进行原因分析，制定出相应的赶工措施组织抢工，有效地控制了现场的施工进度。

3.2.3 参加与工程相关的各类会议，会前收集有关材料，会后及时落实会议纪要，并就相关问题进行协调解决，为工程的顺利开展提供有力支持。

3.2.4 充分利用例会、协调会、专题会，解决施工中的各种问题、矛盾，协调接口关系，克服计划实施中的薄弱环节，实现动态平衡。

3.2.5 充分发挥监理的作用，严格有序地考核好承包商进度计划实施的组织力度和管理效率。

3.2.6 利用各种接口形式（函件、电传、信息网络、会议等），加强各单位间的接口管理，加大现场协调力度，发现异常情况及时采取措施。

3.2.7 加强施工质量过程控制，确保一次成型，杜绝因返工而影响工期现象发生。

3.3 反馈进度控制——就是总结好同步进度控制检查结果，编写检查报告并反馈相关单位

3.3.1 通过收集各类进度信息，统计进度目标及计划工期目标完成情况，分析进度偏差的状况、导致偏差的原因和对后续工作和总工期的影响程度，提出解决问题的措施以及计划调整的意见，总结进度计划执行效果、控制经验、存在的问题及改进意见，定期（月、季度、半年、年）编制进度趋势分析报告。

3.3.2 建立有效的反馈系统，及时把现场进度执行情况、实际施工进度、进度偏差的状况和导致偏差的原因（人为因素、材料与设备的供货因素、机具因素、环境因素等）、解决问题的措施以及计划调整意见反馈给承包商。

3.3.3 定期对进度计划执行效果进行有效总结。总结内容主要为：进度目标及计划工期目标完成情况、进度计划控制经验、进度计划控制中存在的问题、进度计划控制的改进意见。

3.4 进度计划的管理工具

目前核电工程通常采用P3E/C软件对进度计划进行管理，使工程每一个子项的设计出图计划、建安施工计划、设备采购计划有机地规划在一起，建立统一数据平台，进度计划管理部门利用局域网在同一个数据库中对计划进行编制、跟踪、监控，实现数据共享，做到信息共享，实现计划“整体规划、分项管理”的目标，做到了核电工程所有计划都在P3E/C平台上动态跟踪管理。

4 进度计划调整

为保证进度计划详细、接口关系和执行状态明确，有效控制好现场施工进度，需根据现场实际施工情况对进度计划进行修正以更好地指导好现场施工。

第一，根据计划实施过程中反馈的信息进行分析，当工程进度与计划产生偏离，尤其是影响关键线路时应及时调整。进度计划的调整、修订不应突破上一级进度计划的最终控制目标。

第二，调整进度计划时，可通过缩短某些工序的持续时间或改变有关工作间的逻辑关系从而达到缩短工期的目的。

第三，当缩短工作时间时，必须采取相应的组织措施（如增加施工队伍、增加工作时间（几班制）、增加劳动力及施工机械等）、技术措施（改进施工工艺和技术、采用先进的施工机械等）、经济措施（如增设节点奖）和其他配套措施（改善施工条件、加强协调等）。

第四，改变有关工作间的逻辑关系的方法有两种：平行作业和搭接作业。当相同或相似工序较多且相互间的制约较小时，可调整的幅度较大，可采用平行作业；当工序间的制约较大时，可调整的幅度较小，可采用搭接作业，在满足技术要求的情况下，缩短间隔期。

第五，高效运用好计划管理软件，掌握好现场真实施工进展情况，每三个月修正一次进度计划。

5 进度协调管理

为了更好地保证核电工程建筑、安装施工按计划有序进行，核电工程还应建立进度计划协调管理机制。通过各种协调管理措施确保实际进度按计划要求进行。

5.1 设置月考核点

在核电工程建设过程中，月计划的执行是控制现场施工的关键计划，现场协调的首要工作就是采取各种措施督促施工单位按时完成月计划，控制好月计划基本能保证各级计划的顺利实现。为了保证月计划的完成率，根据每月进度计划，针对一些关键线路设置考核点，设置考核权重，到月底对这些考核点完成情况进行统计，经过对月计划完成率对比分析，及时发现存在的问题，对滞后项目找出原因，采取应对措施，不断对计划进行优化，确保月计划顺利实现。

5.2 控制现场劳动力

5.2.1 工程建设中，施工劳动力是根本。现场劳动力人数满足需求，是计划完成的根本保证。在投标时，要求各施工单位编制劳动力需求计划。在施工过程中，要分阶段督促施工单位根据现场实际施工进展，不断调整劳动力需求计划，确保工程顺利进行。

5.2.2 核电工程建设还有一个重要的制约因素就是恶劣天气，如夏天持续的高温酷暑天气会导致现场劳动力流失严重，并且出勤率很低，使现场各子项进展缓慢甚至处于停工状态。因此，在建设过程中要不断组织各方对现场劳动力数量进行检查，并在各种会议上强调增加劳动力投入，并与施工单位及时沟通，要求施工单位对劳动力进行施工规划，并采取调整作息时间应对高温天气等有力的措施来挽回被动局面。

5.3 协调处理接口问题

在工程进行过程中，施工中存在的问题会不断出现。为了确保工程的顺利进行，在现场可以每周组织召开现场协调会就显得非常必要，在该协调会上，对施工单位提出的各种接口问题，要求各方积极协调解决，并在半个工作日内给予答复或提出协调意见；合理安排各单位之间的接口时间、施工顺序，相互之间的配合工作等；安排专门的协调员及时解决现场出现的问题，加快施工进度，确保施工进度计划能够很好的执行。

5.4 催促设计到图、设备到货

施工图纸是工程开展的前提，由于核电建设结构复杂，工艺安装系统要求比较高，设计图纸非常多，大型采购设备比较多。为此核电建设还应编制专项设计出图计划、设备到货计划。核电工程建设一般工期都比较紧张，设计出图、设备采购工作量很大，这就要求设计出图，设备到货都必须按时或提前到达现场，这给设计院、设备生产厂家增加了很大的压力。核电工程建设中，在某一时刻设计到图、设备到货情况，很可能会成为制约进度的关键因素。

6 结语

核电工程项目进度受许多因素的影响，尽管在预测和编制进度计划时已经做了充分的考虑，然而在进度计划执行过程中依然会遇到新情况、新问题，使进度计划难以继续。这就要求我们在执行进度计划中做好实际进度情况记录并将实际情况与计划安排进行对比，找出偏离计划的原因，然后采取相应措施。措施的确定有两个前提：一是通过采取措施，维持原计划，使之正常实施；二是经采取措施仍不能维持原计划，则应对进度计划进行调整或修正，再按新的计划实施，这样不断地计划、执行、检查、调整计划的动态循环管理过程，就实现了全过程进度控制。

作者简介：暴海军（1981-），男，河南濮阳人，中核集团三门核电有限公司工程管理处工程师，研究方向：工程进度管理。

（责任编辑：王 波）