轨道装备企业基于过程方法的项目管理模式创新

赵庆波

(南京南车浦镇城轨车辆有限责任公司，江苏 南京 210031)

0 引言

随着国内城市轨道交通市场的持续快速发展，作为国家首批定点设计、制造城市轨道交通车辆企业——南京南车浦镇城轨车辆有限责任公司(以下简称南车浦镇公司)在面对大体量、差异化、多项目并行管理时，其萌芽于传统的以产品单一、技术稳定、生产管理为核心的项目管理模式，表现出较多的不适应。特别是城市轨道整车制造企业目前处于一个定制式、个性化需求的市场环境，车辆系统内部以及车辆与外部使用环境接口较多，使得车辆在设计、试制、调试直至质保服务等过程中的管理工作“面宽线长”。因此，创新和持续改进现有项目管理模式，逐步实现项目管理过程的流程化、标准化、规范化，使项目管理更具有高效性，已成为南车浦镇公司迫切需要解决的提升管理的重要课题。

实施项目工位化管理，应用一系列知识、技能、工具和技术［1］，将项目管理按照工位进行划分，理顺市场、设计、技术、制造系统间的接口关系，根据项目管理过程［2］，确定项目管理工位的工作内容，以制度及输入输出表单的形式对其固化和规范，方便项目管理人员在项目执行过程中通过查看管理手册、表单，准确、便捷地开展工作。同时加强项目启动、计划、执行、控制、收尾等五个过程管理，提高项目管理的水平和执行效率，赢得业主的肯定，提高市场占有率，确保项目贡献率，实现了南车浦镇公司的销售收入和利润的增长。

1 项目管理实施方法

1.1 优化项目管理目标

将南车浦镇公司的产品生产工作内容及IRIS体系与项目管理的要求相结合，制定项目KPI 指标作为项目管理目标，对前期不清晰、不全面的项目管理目标进行优化、更改，使得项目管理目标设定具有多目标性、优先性、层次性。

多目标性:分为项目贡献率、关键里程碑兑现率、应收账款及时率、交车兑现率。

优先性:在试制阶段，主要关注时间进度;在量产阶段，主要关注时间、成本、回款。

层次性:在公司战略目标基础上，制定项目的具体目标。

项目KPI 指标如下:

(1)项目贡献率:根据公司下达的指标执行，对采购合同进行管控，对NCR 报告(由于内部原因造成的补料)，设计变更评审(成本变化监测)，物料丢失造成的成本损失进行管控，确保项目贡献率符合公司指标，实现公司利益最大化。

(2)关键里程碑兑现率:95%。按周期内完成的里程碑数量/周期内的里程碑数量×100%计算。

(3)应收账款及时率:90%。收款计划为周期内完成的收款事项/周期内的收款事项×100%。

(4)交车兑现率:100%。按月度对多项目完成情况进行考核，计算方法=每月各项目实际交付总计/各项目计划交付总计×100%。

1.2 搭建特色项目组织架构

通过借鉴国内外先进项目管理经验，以矩阵式项目管理为基础，创建了具有企业特色的南车浦镇公司项目管理架构管理。

(1)项目领导组成员为公司高层领导，组长由总经理担任，副组长由分管副总经理担任，成员由公司副总经理组成。

(2)项目协调组由分管副总经理和公司内各职能部门领导组成，公司分管副总经理担任组长。

(3)项目组的组织机构和人员资质由项目经理根据项目情况进行确定，各职能部门根据项目经理的要求，向项目组指派职能经理，经项目经理接受后，形成相对稳定的工作团队，开展项目管理业务性质的工作。

南车浦镇公司项目管理是基于职能部门职能和行政模式的适应性管理，项目组成员——职能经理在项目经理带领下，根据《项目管理办法》，负责执行项目具体工作;项目协调组负责项目执行过程中影响项目质量、进度、成本问题的横向协调、推动;项目领导组负责项目执行过程中影响项目质量、进度、成本重大问题的协调、推动。项目信息流由项目组、项目协调组、项目领导组层层汇报;项目决定或指令由项目领导组、项目协调组、项目组层层下达，确保信息顺畅传递(图1)。

图1 南车浦镇公司项目管理组织架构图

1.3 确定项目管理过程

在总结企业管理与项目管理经验的基础上，南车浦镇公司将项目管理转化为具体的业务模式，通过项目管理工作过程化，让项目管理具有可操作性，从而实现项目管理的有效执行。

南车浦镇公司将专业项目管理与精益管理相结合，将项目管理分为三个工位，分别是:项目启动、试制、批量生产工位。对每一工位工作内容进行分析、研究，确定项目管理各工位所需的工作过程、输入输出、模板表单，项目管理过程采用工位到工位、点到点的方式。

南车浦镇公司项目管理过程，始于项目启动，经过试制(设计、采购、工艺、质量、首列车试制及型式试验验证等工作)，至批量生产结束，每个工位有其过程工作内容。图2 展示了项目管理过程设置方法，将项目管理按照工位进行划分，根据过程方法对每个工位的工作内容进行细分，确定项目管理工位过程的工作内容，最终以制度及输入输出表单的形式进行明确。

项目管理各工位过程内容如下:

(1)启动工位。项目定位、项目经理任命、项目移交、建立项目组、项目任务分解、编制和下发项目管理计划、项目总体计划及项目里程碑计划、预付款回款、项目预算、编制月度报告。

(2)试制工位。设计联络、设计审查会议、分供商材料首检计划报批、美工方案报批、模型车验收、监造工作(启动会议)、试验文件报批、进度款回款、主合同变更管理、采购合同审批、项目里程碑跟踪、备品备件专用工具交付、备品备件专用工具回款、技术文件交付、技术文件回款、买方费用管理、成本管理、编制月度报告。

(3)批量生产工位。项目回款、买方费用管理、项目里程碑跟踪、成本管理、竣工结算、项目收尾、编制月度报告。

按照各工位工作过程，将项目管理各工位开展的工作以流程图方式予以明确，以项目启动工位为例，从项目定位开始，至项目月报编制结束，确定了项目启动工位点到点或工位到工位的责任部门及开展工作的先后顺序，项目管理启动工位工作流程见图3，包含了项目启动工位所需开展的工作及工作开展的过程，清晰直观地展示了项目启动工位的各项工作。

图2 项目管理过程设置方法

图3 项目管理启动工位工作流程图

1.4 建立项目管理保障体系

项目管理制度设计的目的在于规范项目管理过程，规范项目管理人员的行为，保障项目成功，提升项目执行力。通过对公司组织架构、工作过程进行分析、研究之后，确定项目管理制度结构层次，南车浦镇公司项目管理制度体系见图4。

上层是公司项目管理办法，包括了公司组织体系和整个组织的项目生命周期模型，明确了公司项目管理过程方法，对各工位开展的工作内容及责任部门进行了规范，是南车浦镇公司开展项目管理的统领性文件;中层是项目管理各工位管理制度，规定了项目管理各过程所需开展的工作及如何开展工作;下层是对于每个过程开展工作所需要的管理手册、模板、表格、指导书等几个方面的文档。

图4 项目管理制度

2 项目管理实施效果

南车浦镇公司在创新项目管理模式三年以来，对提高项目管理水平、提供市场支持，全面完成公司年度经营目标发挥了重要作用，促进了公司项目执行能力的不断提高，实现了项目管理与发展战略、业务模式和精益管理的有效结合，同时也对增强市场竞争能力起到了十分重要的作用。

2.1 经济效益

通过制定严谨的执行预算，按照《项目成本管理办法》对成本进行管控，对于物料采购等关键成本管理按照合同价格是否超预算、合同采购定额是否有依据、质保期是否与主合同质保期相符等项进行控制;对异常成本，从NCR 报告(由于内部原因造成的成本损失)、设计变更评审(成本变化)方面进行控制，确保项目贡献率真正兑现，在此基础上，争取更大的降本效果，确保公司利益最大化。

表1 是2011 年、2012 年部分项目贡献率的相关统计信息，在市场竞争逐步加剧，利润空间逐步减小的情况下，通过对项目成本进行管理，公司产品成本得到有效管控，项目贡献率满足公司指标要求。2013 年，针对公司面临的经营压力，项目成本管控力度持续加强，在降本增效工作的开展下，成本管理工作也取得一定实效，2013 年确保各项目贡献率满足了公司指标要求。

表1 项目贡献率信息统计表

2.2 提高效率

(1)缩短项目执行周期。通过项目管理新方法的实施，南车浦镇公司项目执行周期逐步缩短，项目履约能力逐步提高。

(2)改善管理过程。通过项目管理新方法的实施，系统建立了项目策划、过程跟踪、成本管控、接口管理等模块化作业单元，对项目管理过程按照过程化、标准化予以规范，梳理项目管理工作范围及项目管理工作侧重点、关键点，扫除以往项目管理过程中的盲点、真空，确保项目管理执行朝规范化方向迈进，使得项目管理过程得到有效改善，项目执行过程中项目问题数量逐步减少。

2012 年7 个试制项目存在79 个问题、4 个量产项目存在51 个问题、6 个质保项目存在23 个问题;2013 年12 个试制项目存在120 个问题、9个量产项目存在56 个问题、2 个质保项目存在8个问题。通过对比可发现，2013 年在增加试制难度较大的低地板项目的情况下，平均每个项目的管理问题明显比2012 年减少，充分表明通过创新项目管理模式，按照过程、标准化规范项目管理之后，项目管理过程得到有效改善。

3 结语

南车浦镇公司创新项目管理模式实施以来，在管理上理清了项目管理思路，明确了项目管理范围及重心，使项目管理逐步过程化、标准化、规范化，系统地解决了项目管理“头痛医头、脚痛医脚”的问题，逐步提高了项目管理执行力，赢得了业主的信心，为实现公司经营指标及提高市场占有率提供了有力支持。

［1］项目管理协会. 项目管理知识体系指南 (PMBOK®指南)［M］. 王勇，张斌 译. 北京:电子工业出版社，2009.

［2］刘谦. 国际轨道交通工业标准IRISRev.02 理解与实施［M］. 北京:中国铁道出版社，2010.

［3］金定秀，张赛花. 新余矿业公司节能管理现状分析［J］.江西煤炭科技，2011 (3):133-134. PMT