基于改进的BSC 的综合计划评价机制在事业单位中的应用研究

鲁维 连帅

(中国飞行试验研究院，陕西 西安 710089)

0 引言

中国飞行试验研究院技术中心(以下简称技术中心)的成立显示了我国的飞行试验正从单一的型号试飞向更具国际竞争力和技术内涵、更符合我国军工发展要求的方向发展。技术中心从做大试飞产业，做强上级单位的目标出发，以打造上级单位能力中心为首要任务，努力适应发展新要求，引进战略管理工具平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)，并依据自身的特点，改进传统意义的BSC，制订适用于技术中心的综合计划，建立了与之相配套的评价机制。

1 传统的BSC

BSC 经过多年的发展和实践，已经成为企业非常有效的战略管理工具，在战略规划与实施上具有重要作用。BSC 能从价值与目标、顾客与评价、流程与标准、学习与成长四个维度，将战略规划落实为具有可操作、能衡量指标的绩效管理体系，从而使“战略规划”转变为“行动方案”，保证组织战略得以有效执行。

虽然传统BSC 应用广泛，但是对于技术中心而言，却不能完全照搬，设计综合计划时，有必要对传统BSC 进行改进和创新。主要原因有以下几点:

(1)价值与目标维度主要关注企业的财务表现，而技术中心没有直接的产品销售，无法评价反映盈利能力的指标，比如利润率、销售额、回收期，等等。

(2)顾客与评价维度更重视顾客的满意度，但对技术中心而言，传统意义上的“顾客”只是一部分，还要满足其他利益相关者的需求，比如上级单位型号任务、院下达的科研经营任务、飞行试验技术发展、人才队伍培养，以及内部资源开发利用，对此需要做出相应的调整改进。

(3)流程与标准维度强调市场分析、产品和服务，而技术中心更需要实现其主要职责运营能力的提升。

(4)学习与成长维度追求员工技术再造、信息技术加强等方面，技术中心则需要培养员工创新意识，加速技术总结提炼，促进员工综合素质的提升。

2 改进的BSC

2.1 技术中心的职责

技术中心是中国飞行试验研究院的下属单位，作为其能力中心，主要职责是承担飞行试验技术发展、人才队伍培养、内部资源开发利用，以及院下达的科研经营任务和技术中心党群工作管理等工作，着力开拓和培育飞行试验业务市场，建立具有试飞特色的科研经营体系。

2.2 改进的内容

2.2.1 价值与目标维度

技术中心在进行价值与目标维度改进时，把对其更重要的技术发展规划、人才梯队建设和资源市场培养等作为考量方向。该维度的战略目标围绕顶层设计、系统推进等制定。瞄准未来航空装备及航空科技发展需求，明确了飞行试验专业科技发展目标和发展思路，形成了提升核心技术能力为目标的标准流程和自主运行模式。强化专业建设与融合，拓宽科技人才培养途径，努力培养一批一专多能的综合型人才、专业尖端的技术人才、基础领域的行家能手。拓展技术服务领域，开展试飞行业市场现状和发展趋势的分析评价，明确市场发展方向，实现以技术研究带动专业发展，增加科研收益。

2.2.2 客户与评价维度

对于技术中心而言，客户与评价维度应该包括所有利益相关者，不仅要提高科研任务、技术中心自身能力和竞争力，还要保持工作人员身心健康等。把客户与评价维度扩展到所有利益相关者，更符合技术中心的实际。该维度的战略目标围绕完成院下达的科研任务而制定。以“坚决完成科研型号任务”为第一要务，统筹人力资源、保障资源、技术风险等因素，合理制订执行计划，加强计划管控。构建商业模式，实现经济技术双提升。发挥技术中心技术、资源能力优势，挖掘开发能力，拓展经济增长和技术开发的新领域。加强思想政治工作，注重发挥党委的政治核心作用和基层党组织的战斗堡垒作用，紧密结合科研试飞工作实际，有针对性地开展思想工作，注重开展有利于职工身心健康的活动。

2.2.3 流程与标准维度

技术中心要实现主要职责运营能力，必须注重内功的修炼，注重内部的决策能力、管理能力和执行能力的提升，形成切实可行的规章制度、作业流程，各行政单元还要有相配套的、可操作的规章制度或作业文件作支撑，以落实依法治企、依法试飞的管理要求。该维度的战略目标围绕强化技术落地而制定。根据国家需求、市场需求和科学前沿发展的需求确定技术发展方向，从技术中心战略目标的高度，分析试飞领域科技发展的热点和重点，增强科研实力，提高核心竞争力。完善规章制度，制订落实技术中心规章制度的编制计划，为一切行事准则皆有所依的目标而努力。营造研究氛围与和谐环境，以技术交流营造研究型文化氛围，加大对外学术交流，提升学术品牌，组织形式多样的学术交流。

2.2.4 学习与成长维度

技术中心在学习和成长层面主要考虑技术中心长远发展的需求，弥补现状和长远目标之间的差距，着重考虑培养开拓和创新意识、加速技术的总结提炼、促进员工综合素质的提升。该维度的战略目标围绕加速成果应用转化而制定。把规范、专利、论文的产出作为技术发展的主要标志物，强化成果产出，带动技术发展需求。加大培训力度，依托培训机制，丰富人才培训通道，加快人才培训速度。加强思想教育，从严从实，加强党的建设，发挥优势，加强文化建设，凝聚力量，加强职工队伍建设。

2.3 综合计划模型

2.3.1 设计原则

(1)宏观与微观相结合。既要在四个维度层面考虑与上级单位的工作承接和技术中心自身的发展方向，又要细化支撑每个维度的行动项目，尽可能涵盖主要工作内容。

(2)目标与过程辩证统一。目标需要过程的积累，过程也需要目标的引领，技术中心愿景目标的实现是一个长期而艰巨的过程，不能期望在短时间内实现，因而要始终坚持技术中心的愿景目标方向，从实际出发，制订阶段性行动项目计划，并要有与之相匹配的监督、管控和评价机制。

(3)关键绩效指标(KPI)的设置。综合计划涵盖的工作类型多，每个阶段的重要程度不一样，所以有必要设置KPI，有重点地实施和管控。

(4)定性与定量相结合。评价指标应尽可能可量化，只有可度量，才能更加直观和客观地比较与判断。实在无法定量评价的再定性评价。

2.3.2 建立模型

技术中心的综合计划模型采用自上而下的指令式分解方式，把战略目标转化为行动方案，即先分解总的战略目标，再按组织结构逐级向下，一直分解到具体的实施措施。如图1 所示，首先，确定战略总目标;其次，确立总目标的四个维度作为支撑;再次，对四个维度进行剖析，扩展每个维度的内涵形成维度内涵层;最后，结合每个责任主体的具体工作内容，对主要工作内容分解，进一步分析并有计划地部署，以支撑维度内涵，即支撑四个维度的若干行动项目——里程碑工作，最终形成完整的综合计划模型，见表1。

3 评价机制

3.1 评价目标

综合计划的评价目标应该是有具体责任人、可考核的行动项目，其表现形式为行动项目工作卡(以下简称M)，见表2。M 详细描述了行动项目，确定了责任主体。综合计划评价机制实际上是对每个行动项目工作卡的评价，对每张工作卡的评价则是对每张工作卡的里程碑工作的评价。即

图1 综合计划模型结构示意图

表1 综合计划模型

综合计划评价量化=∑项目工作表=∑里程碑工作

表2 项目工作卡

3.2 评价方式

基于改进的BSC 的综合计划并不适用于一般的评价机制，因此制定与综合计划特色相符的评价机制非常必要。基于改进的BSC 综合计划的评价是从客观因素(时间节点、可量化的数据)和主观因素(完成质量、创新点)两个方面进行量化评价的(表3)，其作用是加强引导，重视过程，激励员工上进。

表3 评价方式的优点

3.3 评价标准

(1)客观性评价标准。客观性评价主要是通过完成情况确定，根据完成率、难度系数确定客观性量化结果，即便未在节点内完成计划，但原则上承认工作量，即对其劳动付出给予肯定。

(2)主观性评价标准。针对重点评价对象——关键绩效指标，由专业部门的主管判断，如在完成计划的基础上，采用了更为科学合理的方式方法、更加系统有效的激励措施，或者获得了客户较高的满意度等对战略目标实现具有一定意义的措施，便可获得一定的主观评价分。

3.4 评价机制的应用

评价机制应用于2013 年和2014 年的综合计划评价中。具体步骤如下:

(1)如表4 所示，根据职能职责分配相应的基础分值。

表4 平衡计分卡(M)基本分值分配表

(2)如表5 所示，以某项行动工作表为例，M15年终评价，N 是难度系数，K 是每个里程碑工作的分值，其中有1 项KPI，增加主观评分E。

(3)如表6 所示，综合每张行动项目工作卡的评价情况，即可获得综合计划的评价结果。

表5 M15计分表

表6 综合计划评价结果

4 结语

基于改进的BSC 的综合计划评价机制在事业单位中的应用研究，以中国飞行试验研究院技术中心为例，依据其职责和战略发展的特有类型，从实际出发，改进传统意义的BSC，制订适用于本单位的综合计划，并从客观评价和主观评价两方面考虑，建立与之相配套的评价机制，从积极引导战略执行到过程管控，并在评价的过程中不断完善战略规划，促进战略目标的循序渐进，对事业单位战略的规划、过程控制、绩效考核等方面具有实用推广的价值。

［1］罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿. 平衡计分卡:化战略为行动［M］. 广州:广东经济出版社，2006.

［2］崔祥，张云宁. 基于平衡计分卡的施工企业战略目标体系研究［J］. 项目管理技术，2014 (11):113-117.

［3］鲁维，赵国清，王京. 综合计划考核机制的改进与实现［J］. 价值工程，2014 (36):183-185. PMT