基于平衡计分卡的国有文化企业绩效考核体系研究

摘 要：党的十八届三中全会提出要加强文化管理体制改革，实行政企分开，理顺文化管理部门与所属文化企业之间的关系。为保障国有文化企业健康有序发展，必须对国有文化企业进行科学合理的绩效考核。在结合利益相关理论的基础上，建立国有文化企业的平衡记分卡模型，确定国有文化企业绩效考核指标的维度以及指标权重的分配，从而构建出一套系统的国有文化企业绩效考核体系。最后，将该绩效考核体系应用到企业领导人员，确定国有文化企业领导人的绩效考核方式、考核等级以及薪酬。

关键词：国有文化企业；绩效考核；平衡计分卡

一、引言

国有文化企业是我国文化产业的重要组成部分，对文化产业的繁荣发展起着重要的引导作用。2014年3月14日，国务院发布了《推进文化创意和设计服务与相关产业融合发展的若干意见》，3月17日国务院又印发《关于加快发展对外文化贸易的意见》，三天内发布的两个《意见》都重点强调了国家在文化产业发展方面新的布局以及新的发展思路，体现了国家对文化产业发展的重视程度。在文化产业政策的指引下，国有文化企业紧随转企改制的潮流，在数量、增速、经济效益等方面均取得了一系列显著成效。绩效考核是企业经济运行体系中的核心问题。然而，企业绩效考核是一个世界性的难题，也是一个永恒的难题。绩效考核这个“指挥棒”，在国有文化企事业单位经营管理中起着价值观的引导作用，联系着各层价值主体，关系着国有文化资产的保值增值。国有文化企事业具有意识形态载体和经济载体的双重功能，因此被赋予了经济价值和文化价值的目标要求，其绩效评价指标体系更为复杂。为了引导国有文化企业的经营行为和经营方向、增强国有文化企业的竞争力，亟需构建合理的国有文化企业绩效考核体系，建立健全国有文化资产监管体制，从而保障国有文化企业健康有序地发展。

二、理论基础

纵观国内外关于国有企业和文化企业绩效考核的研究，可以发现平衡记分卡（BSC）绩效考核方法在绩效考核体系中运用的十分普遍。杨红英（2014）运用平衡计分卡理论和工具，把财务、客户和社会公众、内部业务流程、学习与成长四个维度与企业战略和社会使命有机结合起来，制定系统、科学、合理的国有企业综合绩效评价体系。童颖（2013）以上海广播电视台和上海东方传媒集团有限公司为研究对象，应用平衡记分卡理论从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度设计了相应的指标评估体系。文鹏（2012）基于平衡记分卡理论，从财务、顾客、内部运营、学习和成长四个维度分别设计了绩效考核指标。平衡记分卡之所以受到如此普遍应用的一个很重要原因在于其指标设计间的平衡性：财务与非财务之间指标之间的平衡，短期与长期指标之间的平衡，内部与外部之间的平衡，主观与客观指标之间的平衡，过程与结果指标之间的平衡（熊晓萍，2009）。这种平衡性的特点使得平衡记分卡能够在包括文化企业在内各类企业中发挥良好的功效。

三、基于BSC的国有文化企业绩效考核体系构建

1.国有文化企业的平衡计分卡模型

通过对已有的有关国内外文化企业绩效考核文献中涉及的指标进行总结和归纳，我们发现学者所采用的排在前10位的指标有财务指标（53次）、产品内容指标（48次）、受众范围指标（41次）、服务水平指标（36次）、顾客指标（29次）、管理运行机制指标（21次）、学习与成长指标（16次）、社会满意度指标（14次）、效率指标（9次）、责任力指标（7次）。

通过对上述指标进行认真的分析和研究，我们在坚持平衡记分卡核心思想的基础上，结合国有文化企业的特点从中选择和改进了部分绩效考核指标，构建了国有文化企业的平衡记分卡模型（简称C-BSC），模型结果如下图所示：

2.国有文化企业绩效考核指标的维度

在新构建的文化企业平衡记分卡模型（C-BSC）的框架以及维度的基础上，我们对其维度进行了进一步的分解，将其分解为年度主营业务收入、净资产收益率、现金流动负债率、流动资产收益率、营业利润增长率、企业资本积累状况、新产品、技术设备投入状况、人力资源状况、企业制度管理状况、企业文化聚合力、产品内容、服务水平、受众范围、社会满意度等14个一级指标。在具体指标的选取方面，我们从国内外众多企业实践以及学者总结的指标体系中选择了一些兼顾平衡记分卡思想和国有文化企业特点的指标，将14个一级指标分解为25个二级指标。

3.国有文化企业绩效考核指标权重的分配

（1）国有文化企业绩效考核指标权重的确定方法

为了保证指标权重设置的准确性和操作方法的简单易行，我们参照了国内外的指标权重设置方法，最终确定将层次分析法（AHP）作为指标权重设置的主要方法。

①层次分析法是由美国运筹学家T.L.saaty于20世纪70年代首次提出，该方法是对方案的多指标系统进行分析的一种层次化、结构化决策方法，它将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化。

②选择层次分析法（AHP）作为指标权重设置方法主要是因为层次分析法具有系统性强、所需定量数据信息较少、简洁实用的特点。层次分析法的这些特点使其既能很好的把握国有文化企业平衡记分卡（C-BSC）各指标之间的联系，又比较适用于国有文化企业指标难以完全“量化”的特点，而且简单实用、操作性强，因而是国有文化企业绩效考核指标权重确定方法的理想选择。

此外，我们还邀请了部分行业和管理专家对各行业进行了定性打分，对运用层次分析法计算出的权重进行了进一步修正以确保权重的客观准确性。

（2）国有文化企业绩效考核指标权重的分配

根据《文化创意产业分类标准》，结合国有文化企业实际情况，区别设置各类文化企业年度考核指标的权重：

四、国有文化企业绩效考核体系的应用

国有文化企业绩效始终是领导人绩效最直接有效的反映。不管在国外还是在国内，人们往往将一段时期内企业绩效的变化在一定程度上看作是领导人的经营绩效，并将企业绩效的实现情况作为对领导人奖惩任免的主要依据。因此，可以以国有文化企业绩效考核体系为基础，确定国有文化企业领导人绩效考核方式、考核等级，并探讨其与领导人员薪酬的关系。

1.国有文化企业领导人绩效考核方式

根据经济责任审计及财务监督工作需要，对国有文化企业领导人经营业绩的综合考核分为年度绩效考核和任期绩效考核。

（1）年度绩效考核是对文化企事业单位一个会计年度的企业经营和社会效益成果进行综合评判，考核期为每年度1月1日至12月31日。在年度绩效考核中主要关注：年度财务绩效的实现情况、企业的内部经营管理结果、结合自身行业特点、符合文资办统一要求的年度社会效益目标实现情况。

（2）任期绩效评价是指对企事业单位负责人任职期间的企业经营和社会效益成果进行综合评判，以三年为一个考核期。由于特殊原因需要调整任期考核时间的，应由市文资办决定。在任期绩效考核中主要关注：任期内国有资产增值保值的实现、任期内社会效益目标的实现、任期内公司经营结果方面的特殊贡献。

2.国有文化企业领导人绩效考核等级

国有文化企业领导人年度和任期绩效考核可以参照《中央企业综合绩效评价实施细则》中的等级划分办法，将最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，其中A级分数范围为85分及以上，B级分数范围为70分至85分（不含85分），C级分数范围为50分至70分（不含70分），D级分数范围为40分至50分（不含50分），E级分数范围为0分至40分（不含40分）。

3.国有文化企业领导人绩效与薪酬的关系

国有文化企业实行年薪制，领导人的年度薪酬包括基本薪金和绩效薪金。

其中，基本薪金可以根据企业的经营难度系数每年核定一次。而绩效薪金则与年度的绩效考核等级挂钩：等级A的绩效薪金=1.5*绩效薪金基数；等级B的绩效薪金=（1.2～1.5）*绩效薪金基数；等级C的绩效薪金=（1～1.2）*绩效薪金基数；等级D的绩效薪金=（0.8～1）*绩效薪金基数；等级E的绩效薪金=（0～0.8）*绩效薪金基数。

此外，为防止企业领导人的短期行为，确保国有文化资产保值增值，可以规定绩效薪金在本年度仅兑现60%，其余40%在任期考核结束后，根据经营绩效考核结果，决定是否兑现剩余绩效薪金。

参考文献：

[1]杨红英.基于平衡计分卡的国有企业综合绩效评价体系探析[J].企业经济，2014，（2）.

[2]童颖.我国传媒集团绩效评估指标体系构建研究[J].上海交通大学，2013.

[3]熊晓萍.试议从财务维度评价企业战略绩效[J].民营科技，2009，（6）：45.

[4]孔建华.我国国有文化资产管理体制改革十年回顾与北京策论[J].中国文化产业评论，2013，（1）.

[5]申志东.运用层次分析法构建国有企业绩效评价体系[J].审计研究，2013，（2）.

作者简介：聂唯倩（1994- ），女，河南商丘人，北京交通大学经济管理学院本科生，研究方向：会计学