工程项目成本管控若干问题探讨

周睿

摘要：本文分析了工程项目成本管控现状，指出了工程项目管控体系、企业人员参与度、成本报价、合同签订、工程索赔、项目责任成本管理以及项目经济责任考核制度等方面的问题，并就以上问题提出相应的改进措施。

关键词：施工企业 项目管理 成本管控

近年来，施工市场不同性质、不同规模的企业林立，竞争异常激烈。在国家针对建筑行业经济政策的引导和施工企业的积极参与下，企业的竞争意识和应对市场的能力都得到了加强，施工企业项目成本管理水平有了较大的提高。但国内的施工企业在项目成本管理方面，与市场的要求和国外同类企业比较，还有很大的差距。

一、工程项目成本管理现状

随着1987年“项目法施工”经验在全国施工企业推广，2001年和2006年修订的国家标准《建设工程项目管理规范》等规范性文件在全国施工企业的实施，特别是参与到国外工程的竞标施工，与国外企业同台竞争，工程项目管理水平提升到一个较高的层次。但是，当前各类施工企业素质参差不齐，竞争手段主要以价格为主，行业竞争异常激烈。单个工程项目参与竞标企业多，僧多粥少导致中标价格不断攀低，项目利润非常薄。机械设备、劳动力、材料等要素价格不断上涨，而业主价款上涨难于跟上机械、人工、材料价格上涨的幅度，国家对质量监督越来越到位，即便中了标，企业从整个项目上获得的实际利润比过去减少了很多，施工企业成本管理压力面临前所未有的考验。

经过近30年的努力，施工企业在项目成本管理包括成本计划、成本控制、预算、分析与考核全过程管理等趋于规范化，大型国有和实力强大的民营施工企业形成了有自身特色的成本管理模式，在管理与效益方面都取得了突破性的进展。如中建五局的项目成本管理方圆图形成了管理理念、管理工具、管理方法；中国铁建建立了“一两三四五六”成本管理模式为。但很多民营小施工企业和国有施工企业成本管理能力仍较弱，成本管理粗放，精细化不足，造成项目成本管理失控，项目亏损。国内项目成本管理整体水平和国外施工企业比较差距仍非常大。

二、工程项目成本管控存在的主要问题

（一）工程项目管控体系不健全，全员参与不够

许多施工企业没有建立一套从企业总部到项目部的成本管理机构，总部的成本管理职能或者并入财务部门，或者并入技术管理部门，在总部没有机构负责统筹成本管理工作。项目部也没有相应的成本管理部门，项目结算由技术人员办理，成本核算由财务人员实施。成本管理员工很多靠经验，特别是挂靠项目表现更甚，以包代管的现象普遍。

企业和项目部没有制订成本管理的成文制度，即使有的话也是挂在墙上，实际并无人执行。成本管理的水平和个人的经验相关性极大，没有形成企业固化的经验。因为管理制度的不完善，成本管理职责不清，经验无法沉淀和传承。项目成本超支找不到责任人，项目成本开支随意性大，无法做到项目过程管理心中有数，项目亏损了到了项目结束才知道难于取得良好的经济效益。

由于工程项目管控体系不健全，项目员工没有成本管控的意识，项目员工认为项目成本控制是项目经理和财务人员的事情，干好自己本职工作就不错了，在工作的过程中很少考虑成本的因素，更谈不上通过优化方案来降低成本。即使进行少数的几次成本分析会议，也没有骨干员工的参与，没有调动全员积极性参与项目成本管里，为成本管理工作埋下了隐患。

（二）项目投标成本报价不合理

竞争的加剧，使得施工企业为了获取项目中标，不仅低价投标，甚至亏本报价，妄图通过施工过程中的变更等手段获取利润。也有些施工企业对施工成本、定额消耗不清楚，报出的价格与实际相差甚远。此外，对地方建材市场价格调查不详细、对招标工程量的复核不清以及对工程质量执行的标准理解不透，都会导致建筑企业对投标项目做出的成本预算存在较大的误差。成本报价的不合理为项目的实施更是埋下了亏损的祸根。

（三）合同签订管理不到位，索赔难度大

索赔要根据施工合同和相关规范及相关通则来进行，它是施工企业合同管理的重要组成部分，是合同签订后的执行管理。由于建设施工市场僧多粥少，业主处于明显的强势地位，导致当前建设施工合同的签订存在较多问题，有些业主出于各种目的，往往强迫施工方压价、垫资、压缩工期或指令分包等等。企业双方在签订合同的时候虽然使用的是最新规范所规定的程序和内容，但很多需要双方协商的地方发包人要求硬性写入类似“按照发包人有关规定执行”的条款。因此，在合同签订时施工方为了拿到项目，在很多地方都进行了让步，一旦出现问题时，施工方工程索赔的难度非常大，索赔难也就成为了当前成本管理中又一突出的问题。

（四）工程项目责任成本管理落实不到位

施工企业一般都以签订项目管理目标责任书或内部承包合同的形式来对项目实施经济责任管理。目标责任书的重要内容就是项目的责任成本。项目经理团队对项目的成本了解不足，在没有把握的情况下签订了责任书。责任书签订之后放在案头，并没有仔细研究，也没有把各项指标分解到各个部门，各道工序。员工并不知道自己的成本责任。业主的合同，没有对员工进行交底，合同中的约定是哪个部门来实施，大家心中无数。项目部不定期召开成本分析会议，责任成本处于什么状况不清晰，简单的按照收付实现的流水账管理项目。项目责任成本发生偏离，项目部也没有及时反映，或者公司对项目部反应的情况置之不理，没有根据实际情况分清责任，及时调整，造成项目部失去了了控制成本的信心。

（五）缺乏健全完善的项目经济责任考核制度

严格的奖惩制度是激发项目部员工创造超额利润，今后开工项目持续经营的保证。工程项目一旦完成，项目部应负责整理成本核算资料，做出项目经济责任报表，上报公司进行审核。公司根据签订的目标责任书对项目部进行考核。很多公司对项目部的考核并不是依据项目管理责任书，随意性较大，没有成本管理的刚性，节约了不奖励，超支了也不惩罚。有些公司项目结束很多年了，由于结算、收款没有到位，一直对项目经营成果不予确认，也不对项目部进行考核，造成后期实施的项目对公司的奖惩表示怀疑，达不到激励效果，为今后的成本控制埋下隐患。

三、工程项目成本管控措施

（一）明确工程项目成本管控基本原则

1、全员参与

项目成本涉及到项目部所有经济责任部门和各个环节，项目成本的控制需要项目全体参与人员群策群力，调动每个部门和每个职工的工作积极性，降低施工成本，实现既定的安全、进度和质量目标，使所有人员做到控制成本、关心成本。

2、事前控制

做好事前的成本预测，企业能够在施工过程中通过前期的调查选择预定的目标方向，并能够通过项目管理系统按其所需把费用的发生控制在预算的限额之内。做好事前控制工作、合同交底以及成本的预测和分解是建筑企业获得最大收益的重要工作。

3、责任成本导向（内部定额）

认真总结本企业的项目管理消耗水平，建立企业的消耗量定额，提出本企业在施工过程中在劳动力、材料和施工机械数量上正常消耗，以及现场管理费控制水平。编制合理的定额对制定定额成本、编制成本计划、监督费用开支、实施成本控制、进行成本分析等都有着至关重要的作用。国家颁布的定额反映了社会平均消耗量情况，而在实际施工过程中，企业应以内部定额作为消耗标准。

4、成本节约分成、超支惩罚

在项目的实施中要做到一手抓“开源”，做好变更签证、索赔、洽商等相关基础资料收集整理和上报工作；一手抓“节流”，采取各种有效措施优化施工方案，提高施工项目管理的科学性，提高生产效率降低成本。对超出项目责任成本的项目进行惩罚，对开源节流创造超额利润的项目部进行奖励，形成成本节约分成、超支罚款奖惩激励政策。

（二）建立成本管理体系

成本管理是系统工程。企业要建立成本管理组织机构，包括公司总部层面的成本管理机构和项目部层面的成本管理机构。总部要有成本管理部门统筹企业的项目成本管理，组织领导、监督、指导、考核，包括成本预算、成本核算、成本考核，部门之间相互协调、相互监督。制定企业的成本管理制度、投标预算、、编制责任成本计划、检查责任成本执行情况、责任成本考核。项目部要有成本管理的部门，配备精干的人员，具体负责可控成本的实施和控制，对实际支出成本和费用负责。做好项目部的成本数据搜集、整理、办理业主和分包单位结算、做好成本对比分析，提出成本改进措施。企业要建立成本管理制度，包括成本组织机构成本管理整个过程的流程节点工作内容及控制标准。

（三）加强项目成本预测和分解

施工企业在准备每个投标项目时首要的任务是做好成本预测，根据预测结果和投标策略来分析是否投标。成本预测应该考虑以下五个方面的内容。一，详细阅读招标文件，分析商务、技术和合同条款，尤其是要注意招标文件中比较关键又容易忽略的细节；二，详细对施工现场自然条件、施工条件和市场价格进行考察，搜集当地地质、环境、气候等资料，了解当地建设特殊政策；三，调查当地人工、材料和机械设备的价格；四，研究企业施工过的类似工程找出技术重点、难点，并作出可行的实施方案及施工组织设计；五，根据企业对本次投标的报价策略比如低价中标打入市场、高价获取利润等来确定最终的报价。

（四）加强项目合同管理

合同管理贯穿项目的全过程，涉及业主、供应商、分包单位、监理等利益相关者，我们的施工行为、结算、变更、索赔都必须按照合同来执行。建立合同评审制度，从签订业主合同开始，企业相关部门从技术、财务、税务、安全、质量、法务等方面认真评审、分析合同的风险减少合同中可能潜在的风险，把风险限制在最低范围内。做好合同交底，使参与项目管理的员工对合同都了解，知晓合同的重点、难点。加强合同的变更签证，这就要求现场员工对合同条款非常熟悉，对照合同，提出现场条件的差异，做好变更的证据搜集，有理有节向业主提出变更索赔。项目部要做好合同日常管理，建立合同台账，完善结算资料，项目结束后做好合同归档，以便公司今后利用。

（五）抓好项目责任成本中的过程管理

成本管理是一个PDCA循环过程，包括成本计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析和调整。各环节要协调配合：编制责任成本计划和分解。公司依据业主承包价款和合同要求，结合本企业内部定额，编制责任成本预算，确定目标利润。项目部要根据和企业签订项目管理目标责任书中的成本目标，分解到不同的责任中心包括工程队、班组、个人；责任成本控制。项目部在对工程的实施过程中，各责任中心要对本中心成本执行过程进行控制，企业管理部门要对项目部执行成本情况的过程进行控制。在施工过程中，根据现场实际情况优化施工设计，检查、对比，分析，限额用工，限额发料，限价采购等；责任成本核算。项目部要将各责任中心发生的所有成本费用进行归集，按照企业核算办法进行核算，对照成本计划和实际发生的成本，计算责任中心的盈亏；责任成本分析。责任成本分析要对照成本计划，实际完成成本逐项比较，从中找出差异，分析其原因，针对超支项目提出改进措施。

（六）坚决落实项目经济责任制考核

项目经济责任制考核是对项目部管理水平的检验，对项目管理成果的确认，实施奖惩兑现。责任成本管理考核是项目管理经济责任制的主要内容，也是绩效挂钩的关键环节，和理的奖惩可以充分调动各责任中心的积极性。考核包括企业对项目部的考核和项目部对项目员工的考核两个层次。考核时要体现公开、公平公正的原则。对各责任中心的责任成果进行考核、评价和经济利益兑现，并对各责任中心完成任务的时间、数量、质量水平以及产生差异的原因，要进行严格、准确地考核、分析和评价，并提出改进意见，以促进各责任中心不断总结管理经验，提高管理水平，完善管理方法。同时，也为今后项目管理和企业编制、调整、修改责任预算提供有效的信息资料。经济责任制考核、评价后，要根据《项目管理目标责任书》的有关规定，实施经济利益兑现。

在建筑市场日益激烈的今天，施工企业的工程项目成本管控是一项复杂的系统工程，必须树立合理高效的成本管理理念，建立健全有效的成本管理体系，并在实践中不断地总结经验，按照成本预测、成本目标确定和分解、成本核算、成本控制、成本分析的管理流程，改进成本管控方法，提高成本管控水平，实现工程项目的成本管理和控制目标，施工企业才能在激烈的市场竞争环境中生存，健康发展。

参考文献：

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