小米创始人谈供应链

雷军：

可以肯定的是，我们不会采取传统的渠道模式和传统的店面模式。我们到底要不要开像苹果店那样的旗舰店来做形象展示和产品体验，这点我们的确在考虑，但是我不想做传统的零售店。如果做的话，我觉得小米现在的零售价大概要再加30%-40%，即使流程再怎么优化，我相信这不是大家愿意的。所以回过头来，我们还是应该扩大产能，鼓励大家从网上直接下订单。我们现在只要有货，90%以上的订单24小时内能预约，今天订明天一定能送到。”

黎万强：

为什么在以前，超好的东西不能卖超便宜呢？小米则有一套完整的新打法。

第一，我们认为手机不能靠硬件来赚钱，是靠后续业务来赚钱的。我觉得很自豪的事情是卖出去200万套毛绒玩具。所以我们敢于价格裸奔，如果没有这样的想法，你会想，为什么不定2500元呢？多赚500元呀！对我们来说，成本价就行了。这是一个很重要的思路。

第二，你要想保持竞争力，要把每个毛巾都要拧干，比如把渠道费拧干，渠道费用会占价格的10%-20%，有时候黑一点就是30%，我们用互联网直销把渠道的费用拧干。

第三，就是把市场的费用拧干，自己做自媒体。

第四，控制运营成本，经常招能干的人，并且给他长远回报，而不是短期回报。我们早期的工程师，他们在微软、金山拿两三万、三四万块工资的时候，来小米可能就一万块钱。从方方面面下手，每个毛巾都拧干，我们的优势不就出来了吗？

黄江吉：

我们都觉得苹果是很了不起的公司，但是你会发现，它在做产品上需要做艰难的决定的机会并不多。因为它基本上什么地方都用最贵的材料、最贵的配件。不管用户需不需要用这么好的材料和配件，或者他们是不是有这个需求，苹果全部放进去，然后让用户为这个超级贵的产品埋单。这就注定苹果不是让每个人都可以享受到好产品的乐趣，它只是给一部分人用的。我们称之为高大上的用户、负担得起的人去享受科技的乐趣。

小米做出好产品的复杂之处是什么呢？我们是要让更多人可以享受科技的乐趣，意思就是我们怎样把用户最关心的需求做到极致，把他们不需要用的东西很大胆地去掉。在用户很关心的地方一定要做到非常极致，但同时要做到他们可以买得起。如何达到这个平衡？

因此，小米在做产品上要面对的困难比苹果还多。我们认为，好的东西，广大用户都需要才是最重要的。让每个用户、每个老百姓都可以负担得起，都能买到好产品，这个难度非常大。

我们不只在产品的定义上面，还在硬件、软件方面都要做很多这样的取舍。其实小米的模式，销售时把中间渠道干掉，推广时通过口碑传播把全部的广告费返还给用户，这些都是为了帮助我们达成那个根本目标：让每个人都可以享受科技的乐趣。我们做的很多事情就是围绕这个目标。这句话听起来有点虚，但你看小米的产品，真的是把很高大上的产品拉低到老百姓可以负担得起。让全民都可以用手环，全民都可以用高端智能手机。这就是我们想做的。

刘德：

小米自己的工程师是非常有限的，只有2000人，能做的事情很有限。我们把手机、电视、路由器做好就很好了。我们靠什么来布局，抓住未来的机会呢？我们想了一个方式，就是通过生态链的投资来抓住机会。

那么，我们大概会用哪几个思路找公司来投资呢？

第一，这款产品的领域是大市场，这个市场足够大才能有机会。

第二，这个产品的领域有痛点，有不足，贵也是痛点。

第三，这个领域的产品可以备份，这样可能就会迭代，才能促使迭代。

第四，这个产品符合小米的用户群，小米主力用户群大概是20-30岁，理工男，以及他们能影响到的周边的人，比如女朋友、朋友、父母、亲戚等。

第五，这个团队足够强，他们是用牛刀做一件杀鸡的小事，你看到是一个普通的智能产品，但是背后我们的投资团队是足以做精英的团队。

最后一点，团队的老大要跟小米有共同的价值观，不追求赚快钱，想提高一代年轻人的生活质量，想做性价比很高的产品，追求单品爆款，在未来不急于赚钱。

假设小米是一所房子，生态链非常像房子后面的院子，大家觉得这个房子很值钱。但是我打开后门让你看，后院更值钱，后院我探明有金矿，储量不明，所以我们很值钱，有想象空间。管理

（以上资料由润米管理咨询管理公司创始人刘润先生提供）编辑：邓纯雅