刘宝红重新定义供应链

朱丽

互联网将需求和供应更快、更好地匹配到一起。如果你的企业没办法满足这种需求，那么用户就会更容易、更低成本地找到其他更好的满足方式。

知道吗？汽车也可以实现个性化定制了。

在美国，有一个新兴的汽车定制公司。它拥有一批专业的汽车发烧友，通过网络社区，让这些发烧友参与汽车设计。比如用户想要一个三角形的后视镜，就可以亲自设计，如果有幸被选中，将会得到一笔奖金，甚至一辆汽车。

这——或许是国内互联网手机开创者小米的一个翻版。

用户通过互联网直接参与到产品研发和设计，为企业生产决策做支持，使制造成为典型的用户驱动模式，即C2B定制。好处在于，将用户的智慧聚集起来，使企业快速地推出草根用户最喜欢的产品。根据相关数据显示，50%的美国用户有选择定制汽车的意向。

互联网深度渗透传播和渠道之后，如今，更为复杂的供应链体系也开始被重构了。其核心反映就是，C2B模式通过前端与用户的互动，倒逼生产的个性化、柔性化以及整条供应链围绕用户进行全面再造。

一如西斯国际执行总监、畅销书作者刘宝红对《中外管理》所说：“互联网可以把需求和供应更快、更好地匹配到一起。如果企业没办法满足这种需求，那么用户就会更容易、更低成本地找到其他更好的满足方式。”制造企业能不焦虑吗？

未来将是用户定义产品的时代。尤其对制造业，企业的供应链体系必须因需而变！

成本降下来，速度提上去

一改传统制造业的供应链模式，小米率先开启了用户驱动的C2B模式：

在手机上市前，先让用户深度参与，包括设计、研发、销售等环节，然后直接在网上预售。而不再是原来的产品导向——先生产产品，再寻找用户，然后出售产品。

这是一种制造业的定制化模式。给企业带来的是前所未有的改变：根据订单决定生产，通过收取一定的预付款，使资金成本大大降低。同时，产品生产后立即出货，减少了库存成本，一定程度上稀释了对供应链成本的压力。

小米的资金周转率要远高于其他手机厂商，能够提升盈利水平。道理正在于此。

从供应链的角度看，成本和速度是企业自始至终都绕不开的两大问题。长期研究供应链管理的刘宝红发现，即便传统意义上的供应链，一直以来存在的问题就是这两个：一是成本降不下来，二是速度提不上去。

尤其是互联网时代的到来，用户需求变得多样化，对产品迭代速度的要求要快，传统企业的供应链体系越来越跟不上市场响应速度。“供应链的目标，就是把产品或者服务以适当的成本和适当的速度生产出来，互联网却让这些问题变得更糟糕。”刘宝红说。这个问题反映在时装行业，表面问题是需求多样化，深层次问题是生产与供应链缺少灵活性，没办法快速响应变化了的需求。

因为，互联网让用户的选择成本大大降低。他们只要轻点几下鼠标，就能在网上找到更便宜、更符合自己需求的商品，然后安心坐等快递24小时上门送货服务。

电子商务可以说砍掉了中间环节，是对供应链的进一步优化。而C2B模式的出现，是从需求上直接驱动供应，不仅降低了原来因资源浪费带来的高昂成本，还“迫使”企业加速对消费需求的满足。

如果不这样做，用户很快就会用脚来投票。

所以，尽管小米不为供应商所待见（因为价格压得太低），但用户喜欢。在“用户中心”时代，企业必须围绕用户来转。

“信息化”决定供应链效率

如何把成本降下来，让速度提上去？

根据刘宝红观察，早在2000年左右，以生产路由器著称的美国思科公司70%左右的订单是通过网上获取的。网单进入思科系统后，系统会自动进行数据分析，然后再匹配给它的生产商或者供应商，使整个流程实现全面信息化。

有了信息化的支撑，供应链上的很多环节实现起来更容易。“信息化的好处是把时间缩短了，就是快；另一个是它的成本也下来了，因为是计算机在干活儿，而不是人工在做。”刘宝红说。

但相比之下，中国企业在供应链的信息化建设上仍与西方企业有较大差距——订单依靠人工分析，然后层层传递给供应商、下一级供应商，难免响应速度慢。即使实施了部分（如物流仓储）信息化改造，但远还没有覆盖整个供应链体系。这也是很多电商直至今天依旧在供应链成本上居高不下的重要原因。

供应链的本质是实现对产品流、信息流、资金流的有效控制。刘宝红说：“互联网或者信息技术，对供应链的直接帮助就是使它的信息流更加通畅，传递信息更快。同时，如果再实现电子支付，资金流动也会更加快捷。”

然而，看看以往很多企业并没有在信息化上发挥能效。那些B2C企业，仅仅关注卖产品的方式，而对任何一个用户的声音、点子都不关注，必然得不到用户的友好相待。如果今天的企业仍然不能意识到用户参与及其反馈意见的重要性，反而通过老套的市场调查来获取层层过滤的信息，从而指导产品的更新，用户根本不会再理你。

“互联网时代的信息技术本来给企业一个低成本的方式，把消费体验收集起来，从而引导你的产品决策。为什么不充分使用它呢？”刘宝红直言。反观小米的供应链模式，足以见证雷军的聪明选择。

供应链的本质是关系与连接

将生产端和需求端拉近，并和用户的联系实时、紧密，成为互联网时代供应链的典型特征。为打造这个竞争力，企业必须在供应链管理上比对手做得更好、更快。

在刘宝红看来，C2B是一种典型的大规模定制。如果不能同样做到低成本、快速响应，仍然是高成本的供应链。“不管哪种模式，供应链始终落实到两个层面：一是理顺关系，二是增进连接。”他直指问题核心。

较之欧美、日本企业，很多国内企业的“麻烦”就是，关系理不顺，由于压价太厉害，导致供应商关系紧张。这在竞争激烈的“红海”行业尤为如此。

同时，就像反作用力一样，由于关系处理得很糟，便无法支撑前端市场的需求。在很多服装企业，刘宝红发现，供应链运营如同黑洞，产品、需求、供应信息孤岛化严重，信息流不畅通，注定了供应链的响应和效率极其低下。

“供应链管理是对从供应商到用户的产品流、信息流和资金流的集成管理。”刘宝红说，必须着眼这些问题，优化供应链的“三流”，企业才能在链与链的竞争中胜出。

如何集成供应链呢？他认为，要解决上述两个问题：关系和连接。

理顺供应链上公司与公司、部门与部门、人与人之间的关系，让他们乐于协作，用全局优化代替局部优化；连接是通过流程建设与信息系统，对接公司与公司、部门与部门的流程与系统，让多方人员协作更容易，进而提高供应链的效率。“关系是解决愿不愿意做的问题，连接是解决能不能有效做的问题。”他说，只有真正连接起来，实现通畅协作，供应链才是高效率的。

试想：在C2B模式驱动下，所有需求都能转换成及时、高效的供应，不管是1万个还是10万个订单。你的生意还能不欣欣向荣吗？管理

责任编辑：邓纯雅