建立KPI对标体系提升水泥行业竞争力

◎ 文/石珍明

建立KPI对标体系提升水泥行业竞争力

◎ 文/石珍明

当前我国水泥行业已发展成为全球瞩目的行业力量，占据世界水泥产量的60%左右，但相对只是局限于国内市场的竞争。在国际市场上，与世界水泥巨头展开竞争以至于抗衡甚至超越，我们还有很长的路要走，技术和管理方面还有大量的改善空间。

我国水泥行业的发展现状

近20年来，我国水泥行业实现了飞速发展，2013年全国熟料产能达17亿吨，熟料产量达13.62亿吨，水泥产能达35亿吨，水泥产量达24.14亿吨。其中水泥产量已占世界水泥总产量的60%，成为全球第一水泥生产和消费大国。经过20多年的努力，我国水泥行业的集中度得到了大幅度提高，这期间许多大水泥集团应运而生，迅速崛起。其中海螺集团对我国甚至是世界水泥行业影响最为深远，其以卓越的战略眼光，极强的成本竞争优势，优良的生产经营条件成为我国国内最具可持续发展的水泥集团公司。异军突起的中国建材集团则于2007年开始迅速发力，以联合重组为手段，在不到8年的时间将水泥产能扩张到4.5亿吨。中国建材集团的快速强势崛起顺应了水泥行业发展的规律，对全国水泥行业的健康发展，抑制恶性竞争起到了积极的作用。与此同时，中国中材集团、冀东水泥集团、华润集团、华新水泥集团、台湾台泥集团、山水水泥集团、红狮水泥集团、天瑞水泥集团等也迅速发展壮大。截至2013年，我国10大水泥集团的水泥熟料产能已占全国水泥熟料产能的51%，产能集中度得到了持续地提高。

随着产能集中度不断提高，我国水泥行业的生产技术水平和经营管理水平也得到持续不断地提升，特别是20世纪80年代后，我国引进的日本水泥生产成套设备和生产技术在河北唐山和安徽宁国建设的水泥工厂，为我国水泥行业的技术进步和发展做出了不可磨灭的贡献。20世纪90年代后期，世界各著名的水泥公司几乎无一例外地进入我国水泥行业，其中最为重要的是法国拉法基集团，先后在北京、重庆、四川、贵州和云南等地区展开了水泥业务。外资企业的广泛进入，客观上对我国水泥行业的管理水平带来了积极的影响，借助于人才流动和行业交流，我国本土企业和外资企业之间，在技术水平、经营管理、安全环保管理等多方面相互产生影响，不同程度地促进了各大集团技术进步和管理水平提高。

水泥集团内部KPI对标体系框架设立

改革开放前，我国的水泥行业由当时的国家建筑材料工业总局统一领导，行业内各省市局之间以及各企业之间交流密切。由于所有制单一，市场供不应求，短缺经济占主导地位等缘故，各水泥企业之间没有技术保密和信息屏蔽的必要和动机。改革开放后，私有制水泥企业、中外合资企业、外商独资企业如雨后春笋般出现，国有水泥企业在经历了改制阵痛之后也迅速扩张，企业间的相互交流开始弱化，甚至相互戒备，客观上阻碍了企业间的技术交流和管理经验的共享。近20年来，随着水泥行业集中度的大幅度提高，大集团的规模达到了相当程度，这为集团内部的企业间信息技术和管理经验共享创造了条件，由于是同一个集团内部，信息共享可以做到真实可靠，这也为集团内部的企业KPI（关键业绩指标）对标提供了保障。集团内部企业的KPI 对标实践表明，持续认真的对标管理可以快速持续地提高企业技术水平和管理水平。与对标管理同等重要的是需要建立一套适合当前我国水泥行业实际情况的对标框架体系，这就要求我们将水泥企业的技术管理要点进行分类，建立水泥企业对标框架，设定具体的可量化的相互之间有可比性的对标参数。

1.水泥企业管理要点分类

从目前我国水泥行业实际情况来看，集团内部企业KPI对标体系能够覆盖企业生产经营的主要方面，也是我国水泥企业提高竞争能力，在将来的国际市场竞争中确立自己的应有地位所必须做的基础工作。

（1）经济指标。由于目前水泥行业产能严重过剩，行业经营压力会持续地成为企业经营者关注的重点，因此企业的盈利水平、成本水平和3项费用（管理费用、销售费用和财务费用）等指标构成的经济技术指标属于企业经营者首先重点关注的项目。

（2）技术指标。为增强企业竞争力，提高盈利能力，水泥企业的一些关键技术指标，如主机设备的掌控能力、生产消耗指标、质量指标等都是实现经济指标的基础保障，这类指标属于技术指标的范畴。

（3）安全环保指标。随着国家和全社会对环保和安全的重视程度越来越高，NOx、SO3和粉尘的排放以及安全事故频率等也显得越来越重要，并且这些指标也与企业的效益密切相关，这类指标属于安全环保类指标。

2.水泥企业对标框架的建立

对于同一集团内部的企业来说，建立可操作性的对标框架是做好KPI的关键。企业之间每月或每季度将框架内各项目进行对标，可以找到单一企业的差距和所处的位置，企业之间通过“比、学、赶、帮、超”可以快速持续地提高企业的综合业绩水平和市场竞争能力，同时也有助于节能减排（见表1）。

3.水泥集团内部企业KPI对标体系的设置

水泥企业对标类别和项目设置形成了一个综合的对标框架，如水泥行业的心脏设备是回转窑，在行业早期产品供不应求，企业对回转窑的要求是尽可能多运转。随着行业形势的变化，部分企业热衷于追求最长连续运转时间，这是技术高水平的表现。但这个指标还不能客观地在各个工厂之间对比，也不能反映一个工厂对回转窑的综合驾驭能力，并且随着产能严重过剩，水泥行业面临的库满停窑现象越来越频繁。因此，回转窑平均连续无故障运转时间（MTBF）这个指标也就应运而生，各工厂通过这个指标的对标可以客观综合地比较出各工厂对回转窑这个主机设备的掌控能力。从全球行业水平来看，MTBF这个项目指标门槛水平目前是17天左右，低于17天说明该工厂在生产技术控制方面还存在缺陷需要提高。因此，对标指标的正确设定就显得非常重要。

表1　水泥集团内部企业KPI对标框架

表2　某集团区域公司主机设备掌握能力（MTBF）对标统计表

对标体系的设立促进水泥企业业绩持续提升

实践证明，水泥集团内部企业通过对标框架和对标KPI的正确建立，通过持续不断地进行月度（季度）对标，对各企业的业绩提升效果非常明显。从表2可以看出，某集团区域公司1回转窑掌控能力水平较差，在2009年几乎相差一倍。通过5年的对标优化，两个区域公司的水平都得到了大幅度地提高，尤其重要的是，两者技术差距在逐步缩小，这充分显示了企业间对标优化的威力所在。

■ 编辑：张涵

作者单位：（南方水泥有限公司）