集约化管理对铁路项目成本控制积极作用

林坤杰

摘要：市场经济下，施工企业的最终目标就是追求经济效益的最优化，合同价确定之后，如何让效益最优的关键就在于工程项目成本的控制，根据实际工作经验，并结合本项目的具体情况，通过集约化管理在劳务分包管理、物资集中采购、钢结构加工厂、小型预制构件集中预制等方面的实际应用，浅谈集约化管理在保证施工安全、质量的前提下对铁路项目成本控制的积极作用。

关键词：铁路项目；集约化管理；成本控制

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）13012702

1项目概况

1.1工程概况

新建铁路西安至成都客运专线陕西段XCZQ-6标起止里程为DK184+312.32～DK218+521.96，线路全长34.211km，总造价27.19亿元，主要工程数量有：路基7.50km，占正线总长的21.9%；桥梁24114km/7座，占正线总长的70.5%，其中特大桥5座23.548km，大桥1座0.502km，中桥1座00643km，为1-48m城石路立交系杆拱桥；隧道双线2.597km/3座（含明洞1座150m），占线路总长的7.6%；新建洋县西站、城固北站各1处；涵洞996.34横延米/36座；框架式桥951.4顶平米/5座；车站地道1052.8平方米/2座；制（存）梁场一处预制箱梁742孔（其中32m箱梁668孔、24m箱梁74孔）；支架现浇32m简支箱梁4孔、24m简支箱梁1孔；轨枕场一处（预制轨枕总数441423根）。

1.2机构设置

根据本标段工程特点及工程分布情况，成立“中铁五局西成客专项目部”，下设4个工区，1个梁场、1个轨枕厂、1个钢构件加工厂，项目部共设置14个架子队。

图1中铁五局西成客专陕西段站前

工程XCZQ-6表项目部组织机构图

2集约化管理

在市场经济下，施工企业的最终目标就是使自身的经济效益最优化。现在的铁路建筑项目均是通过招投标的形式最终确定花落谁家。在激烈的市场竞争下，企业只能通过以各方都能接受的合理标价、往日的信誉和令人信服的高质量保证体系来获得标的。在合同价确定后，如何实现经济效益最优化的关键在于：恰当的资源配置；合理的施工组织设计；先进的工艺工法；有效的过程控制等，而贯穿其中的要点就是：通过这些手段使工程成本得到有效的控制，企业经济效益得到最优化。

2.1成本控制的一般原则

（1）成本最低化原则。

应注重成本降低的可能性和合理的成本最优化，一方面挖掘各种成本降低的可能性，使可变性变为现实，另一方面要从主观努力出发，制定通过主观努力可以达到的成本最优化水平。

（2）全面控制原则。

项目成本的控制不是一个人或一个部门就能够完成的，要综合各个部门、各工区、各架子队、各班组的经济核算，要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏又不能时松时紧，要使施工项目成本至始至终都处于可控状态。

（3）动态控制原则。

施工项目是一次性的，成本控制应强调施工项目的中间控制，既动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织的具体内容确定成本目标，而竣工阶段的成本控制，因为盈亏已成定局，也只能分析偏差及原因，而无法对偏差进行纠正。

（4）责、权、利相结合的原则。

在项目的施工过程中，项目经理部、各部门、各工区、各架子队、各班组不仅有成本控制的责任，同时也有控制成本的权利。在整个成本控制的施工过程中，要确定合理的奖励机制，对各责权部门定期检查和考核，实行有奖有罚。

2.2集约化管理在西成客专陕西段XCZQ-6标的应用

XCZQ-6标在施工过程中严格遵循以上成本控制的原则，因本文主要论述集约化管理在施工成本控制中的积极意义，在这里对全面成本管理的流程不再赘述。

集约化管理是中国中铁股份公司工程项目管理精细化中的一条分支，主要体现在“12大集中管控”，包括：物资集中采购配送、设配集中采购租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、监督检查集中进行。增强公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。

高速铁路项目标段划分大，路、桥、隧、站、线及综合接口专业繁多。如本标段线路全长34.211km，涵盖了地基处理、路基、桥梁下部建筑、制运架梁、现浇梁、特殊桥梁结构、双块式轨枕预制、结构沉降观测与评估，CPIII控制网测设、无砟轨道施工、线路静态与动态精调等重要工作内容。在满足合同工期的要求下一家子（分）公司无法独立完成全标段的施工任务，所以整个标段的线下工程由二公司、成都工程分公司和路桥公司三家分公司施工，箱梁预制和无砟轨道由六公司承担，箱梁架设由机电公司承担，轨枕预制由建筑公司承担。进场的子（分）公司多，成本的控制难度也相应加大。因此，组织和协调好各分公司之间的关系，既使各单位有良性互动，又能在集约化的管理下约节成本投入。在保证工期、质量、安全的前提下，合理的控制工程项目成本，就需要集约化管理来完成。

2.2.1确定劳务分包限价

在未推行集约化管理之前，各个分公司的劳务分包单价参差不齐，单价确定的主观意识过强，有的公司过高，加大施工成本，而有的公司又一味追求低价，使分包单价低于劳务分包方实际施工成本，不仅造成后期结算扯皮现象，更为重要的是很可能为工程质量隐患埋下祸根。

本项目进场后，项目部根据局下发的劳务分包限价指导性文件结合本项目实际情况，经过实际调查测算后，对各工区制定了合理的劳务分包限价，原则上不允许劳务分包突破限价，如因实际情况确实特殊，不可避免要突破分包限价，则由各工区做好单价测算并上报各子（分）公司审批，经各子（分）公司审批确认后方能采用。

劳务分包限价对各工区的劳务分包有了一个很好的指导作用，实现了各工区间的信息共享，避免了各工区在同一项目上的劳务分包单价差距过大而可能出现的种种问题。

2.2.2物资集中采购

如不推行集约化管理，各工区主要物资由各工区自行采购，由各工区分别寻找资源并与供货商谈判，不仅缺少了在物资采购量上的话语权，无法取得更优的价格，还有可能因为互相间的竞争及物资分配问题而抬高价格。

推行集约化管理，提高主要物资集中采购的总量和质量。由局物资公司对钢材（含钢绞线）、油料、外加剂进行集采分供，项目部对水泥、粉煤灰、矿渣粉、锚具、钢筋焊网、压浆剂、接地端子、土工材料等物资的集中招标采购，重点作好沙石料的统一竞争性谈判采购，统一定价，独立核算，降低采购成。这样既可以拿到性价比高的物资，综合协调各工区间的物资分配，保证施工工期及工程质量，避免了各工区各自为阵的种种弊端。

2.2.3建立钢构件加工厂

本标段内桥、隧工程比重大，占线路总长的781%，其中：桥梁24.114km/7座，占线路总长的705%；隧道双线2.597km/3座（含明洞1座150m），占线路总长的7.6%以及全标段的桥面系等，对各类模板、挂篮、台车、钢筋网片等钢构件需求量大。

按照以往的施工方式，现场施工模型全部要外购或租赁，成本高，模型出现问题沟通解

决不便，另一些小型钢模需要直接施工现场调整，对施工质量无法保证，所以特别安排二公司钢结构分公司在洋县设置分厂，全面负责局项目部各工区的桥梁、承台、墩身模型、型钢拱架、二衬台车等其它钢结构件的集中加工，统一配送。不仅提高了工效，降低了成本，同时由于钢构件加工厂的标准化生产，钢构件的质量得到了根本保障。

2.2.4小型预制构件集中预制

本项目的线下工程由三家分公司共同施工，每个工区的施工管段内都有桥梁和路基工程，也都涉及桥面系遮板、盖板、路基边坡空心砖、电缆槽盖板等小型预制构件的预制，如果每个工区只负责自己管段内的小型预制构件的预制，那么每个工区都要准备多种类型的模板，既增加投入又不利于施工质量的控制。经局项目部和各工区共同研究后，决定将管段内遮板、路基边坡空心砖、电缆槽盖板（含路基、桥梁、隧道）、路基及桥梁防护栅栏等预制构件实行分别建厂、集中预制。

其中：一工区负责本工区范围内遮板预制，局项目部管段内所有电缆槽盖板（含路基、桥梁、隧道）的集中预制（含装车）；二工区负责二、三工区管段内所有遮板预制（含装车）；三工区：负责局项目部管段内路基边坡空心砖、路基及桥梁防护栅栏的预制（含装车）；各预制构件预制单位负责预制、装车，使用单位负责运输及卸车、安装等工作。

3结语

综上所述，集约化管理在铁路项目成本控制中的积极作用是显而易见的。本项目开工至今，严格推行集约化管理，通过确定劳务分包限价、物资集中采购、建立钢结构加工厂及小型预制构件厂等一系列积极主动的措施，使整个项目的成本在开工至今一年半的时间内一直都处在可控状态，并将一直持续下去，并且施工质量、安全、环境等方面的标准并未因为成本的节约而降低。

参考文献

[1]吴静，陈静，尹航.工程造价控制操作实务[M].北京：中国建材工业出版社，2013.

[2]赵权.企业成本控制技术[M].广州：广东经济出版社，2003.

[3]万寿义.成本管理[M].北京：中央广播电视大学出版社，2003.