我国企业集团预算管理探析

孔凡友

【摘 要】随着我国市场经济的快速发展，预算管理作为企业集团战略落地的有效工具、提高管理水平和降低企业风险的重要措施，日益受到企业集团重视。针对企业集团在预算管理实践中存在的认识性、战略衔接性以及有效性等突出问题，本文结合自身工作体会，分别从提高预算管理认识，加强组织建设；以战略管理为导向，加强战略衔接性；完善预算制度和流程并严格执行以及提高预算管理的有效性等四个方面提出我国企业集团预算管理的主要措施，从而真正发挥企业集团预算管理的功效。

【关键词】企业集团；预算管理；战略管理

一、 企业集团预算管理概念及重要性

企业集团预算管理是以企业集团战略为导向，根据企业集团发展目标，对集团内部各企业内部生产经营活动进行统筹规划、控制、协调和考核等一系列管理活动，从而实现企业集团人、财、物、信息等优化配置。企业集团预算管理是一项全员、全过程、全方位的控制系统工程。相对于单体企业，企业集团在管理上更具复杂性，随着竞争激励程度日益加剧，企业集团的发展对提高企业竞争力和管理水平提出了更高要求，预算管理作为企业集团的有效管理手段之一，日益受到企业集团的重视。预算管理在企业集团管理中发挥着重要作用。

1.预算管理是实施企业集团战略的有效工具

集团总部在对各企业的预算编制和评审过程中，通过审定其各种业务计划，经营策略及资源配置，对其进行过程控制并纳入考核，从而使其经营目标符合企业集团战略，真正地实现企业集团战略落地。

2.预算管理是强化企业集团控制力的重要手段

集团内各企业由于产品范围广、管理幅度大、经营形态多，如何加强对子公司管理成为我国企业集团发展的一个重要问题。借助于预算管理，企业集团可以加强对各企业产业规划、投资、融资等重大经营事项的控制力，实现对其更好地管理。

3.预算管理是企业降低成本、改善经营绩效的有效措施

预算管理将企业集团视为一个整体，在战略目标指导下对各企业进行统一协调、通过计划、组织、控制等职能的一体化，更好地实现规模效应、降本增效，提高企业市场话语权。

4.预算管理是降低企业风险的重要措施

随着全球一体化进程加快，企业面临环境的动态性和不确定性大大增强，风险也随之加大，通过对企业内部生产经营活动事前、事中和事后全过程控制，预算管理可以有效地降低企业风险。

二、我国企业集团预算管理存在的问题

1.预算管理认识不到位，流于形式

不少企业对预算管理缺乏正确的认识和更深层次的理解，纯粹属于为编制预算而预算。主要表现为：

公司经营班子特别是“一把手”对预算未高度重视，预算缺乏权威性和前瞻性，预算工作难以有效开展；将预算作为填补制度空白，仅仅将其装饰公司制度门面。虽有相关制度、流程，但不科学且未严格执行；仅将重点置于具体的数字或表格，玩数字游戏，没有将预算管理全面融入企业生产经营；认为预算是财务部门的职责，与其他部门关系不大，将预算管理工作视为负担，以消极的态度来对待。

2.预算管理与战略目标的衔接性有待加强

许多企业没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定，选择和决策流于形式；预算管理缺乏战略导向，缺乏预算与战略结合的环节与机制，以致重视短期行为，忽视长期目标，使短期预算目标与企业长期发展战略相冲突，无法发挥预算管理支撑战略落地的功能。

3.预算管理的有效性有待提升

（1）编制的科学性方面

主要表現为：有的企业预算编制不以客观情况为依据，存在编造痕迹，造成预算结果不合逻辑；企业预算方案普遍存在重数据轻措施，业务计划太粗、太浅，关键预算指标没有经营策略与计划做支撑；预算表格的本地化、业务计划与业务预算的整合有待加强；预算编制未考虑市场环境的变化，与市场动态脱节。

（2）组织的效率方面

主要表现为：预算编报流程较长，导致企业集团预算编制费时、费力，不能满足集团预算管理的及时性要求；预算项目和口径未能统一规范、各个预算责任部门之间，预算管理部门与责任部门之间有不同的认识，影响了企业预算指标的编制、控制和考核。沟通机制及方式效率低下。

（3）控制和考评的有效方面

主要表现为：存在重编制、轻执行的现象，部分企业在预算编制完成进入执行阶段后，对预算的管理力度便松懈；没有按预算目标，对企业执行过程实施控制，认真分析预算执行情况和执行效果，造成预算对企业经营指导性不强；预算外的开支不按规定程序履行审批手续，存在较大随意性；预算分析报告不能起到应有的作用，信息反馈不及时，预算反馈信息质量较差。

预算考核流于形式，缺乏统一的考核标准，与业绩评价结合不紧密。考核指标设计不合理，激励机制不健全，不落实奖惩措施，严重影响了预算激励机制作用的发挥。

三、我国企业集团预算管理的主要措施

1.提高预算管理认识，加强组织建设

（1）提高对预算管理的深刻理解

预算管理是一个系统工程，不能一蹴而就，从建立全面预算管理体系到其充分发挥作用需要较长时间，要跨越基础管理、管理理念、信息化等诸多系统性障碍，在实践中不断优化解决。应树立正确、科学的全面预算管理观念，企业集团应扎扎实实地将预算管理思想传递贯彻到每一个企业，要求企业经营班子特别是“一把手”都参加预算启动大会，从集团层面明确对“一把手”的预算要求，使人人都知道预算，人人都参与预算。

（2）建立健全预算管理组织

健全的预算管理组织和严格的制度保证是前提。企业集团应根据所处行业及公司的实际情况，分别从集团层面和预算执行单位层面建立“一把手”挂帅的全面预算管理领导小组和工作小组。

预算管理委员会是是预算管理的决策机构，其成员包括企业的总经理及其他高管，由董事会任命；预算管理委员会主要职责为依据战略规划，结合资源状况和市场状况等因素，初步设定年度预算总目标和分业务目标；审定子公司年度预算方案，确定出资人预算方案；针对子公司预算运行中存在的问题，提出改进意见和要求；审核子公司预算考核结果等。

预算管理办公室是预算管理委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作。主任一般由分管财务的副总兼任，集团总部的财务部总经理兼任执行主任。预算管理办公室具体负责预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等。预算的执行单位是执行预算并承担相应责任的分子公司。

2.坚持以战略管理为导向，加强预算管理与战略的有效衔接

在制定预算管理目标时，必须强化以战略管理为导向，围绕企业发展战略推行全面预算管理：一是要根据战略管理目标相应确定预算目标，特别是做好长、中、短期目标的组合搭配，确保各阶段管理措施有利于发展战略的实现。二是要注重发挥战略管理在预算管理中的作用，定期沟通，确保预算编制、执行和反馈都在发展战略的框架下进行。三是要加强预算管理与平衡计分卡等战略管理工具的有机结合，根据战略管理的要求科学设计指标体系，实现企业集团的长期发展。

3.完善预算制度和流程并严格执行

为了确保实施全面预算管理的成效，企业集团必须完善预算编制、分析和控制、考核激励等制度，优化工作流程和具体实施细则，同时将预算管理制度与企业的其他管理制度结合，从而融入到企业的日常经营活动中去。

从预算目标设定、预算编制、分析控制和调整考核四个阶段实现战略规划与年度预算在管理体系上的链接，使预算管理实现PDCA的闭环，从而有效发挥预算管理的职能。预算管理流程图如下：

4.提高预算管理的有效性

（1）设计科学的预算方案模板

企业集团应设计科学合理的预算方案模板，并结合实际不断优化完善。预算方案应包括四部分内容：第一部分为回顾预算年的战略规划，包括主要指标、主要措施以及规划目标与预算目标的差异说明（如有差异）。第二部分为关键业务计划，包括简要总结；预算年度的经营方针、经营总目标及关键因素、市场分析与预测、营销计划、采购计划、质量管理计划、资金计划、营运资金改善计划、信息化计划、人力资源计划、技改计划、管理提升计划等。第三部分为具体的预算表格。包括业务计划与业务预算表格、財务预算表格等。第四部分为预算概要。预算概要不是严格意义上的预算，但能引导企业在形成预算目标时能站在较高的管理层面进行充分思考、分析，也能让集团概括性地掌握子公司预算内容，有利于对预算管理工作的整体把控。

（2）提高预算编制的时效性和职能层面的落实

企业在编制预算时，应在综合分析评价内外部环境的基础上，同时考虑市场、政策、竞争对手等方面的变化影响，结合企业自身情况和特点，编制与市场动态相适应的预算，提高预算信息质量。要加强业务计划与业务预算的有机结合，业务计划要体现业务层和职能层战略的落实，体现管理思想和工作的计划性。

（3）提高预算组织的工作效率

目前企业集团一般采取自上而下，自下而上、上下结合的程序进行预算编制，实际编制和评审往往会经历几上几下的过程，因此，需要提高预算管理的工作效率。

首先，企业集团预算要统筹规划、细心组织。集团预算管理工作小组应制定详细的预算工作安排，落实预算工作要求，对时间安排、标准、项目及口径等进行明确，达成预算共识。

其次，在集团统一的预算方案模板以及满足管理需求的基础上，鼓励企业根据业务实际及自身特点对预算表格进行本地化改造；同时尊重企业已有的、正确的工作习惯、工作方法和工具，利用现有的表格和信息，将省时省力。

再次，企业集团要加强与企业的沟通协调，通过借助电视电话会议系统、通知通报、现有常规会议平台等手段提高子公司与集团、各层级预算管理委员会、预算管理办公室与预算责任中心之间的沟通、协调、评议等工作效率。

（4）增强控制和考评的有效性

一是全力推进预算过程控制。通过月度指标跟踪、季度预算偏差分析、季度经营整改通报、预算目标季度滚动考核、重大经营问题专项述职、工作组调研整改、预算审计等方式全力督促各企业严格执行预算方案，实现预算过程控制。

二是建立健全预算考评体系，将预算考核与业绩考核相挂钩，形成责、权、利相结合的激励与奖惩机制。对预算目标按目标管理方法，自上而下层层分解，设立关键业绩具体指标目标并落实到每个部门、每个岗位，其薪酬与关键业绩指标完成情况紧密结合。在评价指标上与平衡记分卡结合，不仅包含财务指标，也包含非财务指标；评价方法上，不仅定量，也要定性，不但综合评价，还要动态评价；评价频次上，可以增加考评频次。

（5）加强基础管理及信息化建设

基础管理薄弱和信息系统落后是企业集团在全面预算管理实施过程中普遍遇到的最大障碍。各企业应狠抓基础管理，如：标准化、质量、定额、计量、价格管理等，不断提高基础管理水平。同时要把预算管理信息系统纳入整个集团信息建设总体规划中去，并与其他信息系统集成，促进现金流、信息流和物流的衔接与统一，实现系统的融合和一体化。

参考文献：

[1]汪培镇. 关于企业集团预算管理与控制的思考[J]. 工业审计与会计，2006（5）.

[2]财政部会计资格评价中心. 高级会计实务[M]. 北京：经济科学出版社，2014.

[3]宋民生. 有效实施企业集团财务预算管理的策略[J]. 北方经贸，2011（3）.