施工企业成本管理的策略分析与探讨

周军

【摘 要】本文主要针对施工企业成本管理的意义和施工企业工程成本管理的整体架构形态以及施工企业加强成本控制的措施进行简要分析，仅供参考。

【关键词】施工企业；成本管理；策略

一、施工企业成本管理的意义

对于企业经营情况的展现起到重要作用。施工企业的成本是企业的运营过程的消耗，是施工企业项目承建的基础。企业的经营状况是由成本管理的工作的好坏来影响和决定的。由此，企业想在市场竞争中增强自己本身的生存和发展能力，就需要在运营过程中做好和完善成本管理，降低企业运营过程中的成本。

对于企业管理水平的高低起到重要作用。施工企业的在运营过程中的主要目标就是合理的运用对于项目成本的管理，从而达到成本降低和利润增加的效果。而在对该效果的操作和实现中，就或多或少的对材料的消耗，机械设备的利用，劳动生产率产生了影响。在这个影响的过程中就展现出了施工企业成本管理对于其项目的管理高低的影响。

对于企业效益最大价值这一目标的实现起到巨大的帮助作用。在现代改革开放的大环境下，经济高速发展，但许多企业依旧保留了一些计划经济下的弊端，重视经营和忽略对于企业的管理，重视企业的经济效益而忽视对于成本的管理等问题依然存在，这样就不能对与企业物资进行有效的节约，造成铺张浪费。故而企业成本的管理可以不断的使企业改变思想帮助施工企业实现效益最大化的目标。

对于企业利润和资本的增加起到重要的作用。施工企业能否在竞争激烈的市场中用最低的成本制造出符合客户和市场需要的产品，与施工企业成本管理的实施起到重要的作用。施工企业只有运用成本管理将成本控制在行业水平之下，才能实现利润和资本的积累增加，拥有同行业的领先优势。

对于企业以可持续的发展状况起到了巨大的帮助作用。现代社会中，企业之间存在同行之间相互进行价格战的情况，在这种竞争环境下，企业自身不仅要获得生存和发展，增强自身的经营能力，还要在同时做好施工企业成本管理，才能跟随时代经济的发展，获得最好的效益。企业只有做好了成本的管理，改变过去的管理观念，健全和完善成本管理的机制，才会让企业实现可持续发展，跟随好时代市场的发展步伐，不掉队。

二、施工企业工程成本管理的整体架构形态

1、成本预测

这是完善成本规划方案的必要支撑条件，其结合科学合理的目标作为验证依据，同时联合现场施工条件、机械设备以及人员素质等进行科学结果判定。首先，涉及人工、材料以及机械工作耗费资金预测，参与主体往往会结合市场行情以及单位人工费用进行工期赶进，保证工程合同价与人工费用的良性匹配绩效；其次，分别对施工中的各类建筑材料进行初步审核，确定其在安装流程中耗费经济数量以及所占总成本比例空间。在施工过程中进行材料审核，其实就是做好材料类型分划工作，依照其需求量以及所占资金数量进行工程安装进度判定，当然调试过程中材料规格、型号等不得产生任何偏差反应，有必要依照施工图进行逐项排查。在资金占据数量较少的五金配件上，必要时就可配合简易系数加以调控；而处于中间状态的砂、石等辅助材料，审核时需要按照常规计算模式预算定额含量；再次，将材料实际供应地点、购买价格以及装卸费用加入成本计算行列之中。需要特别注意的是，目前各类招投标施工方案中的机械设备型号、数量等都会运用定额内部的施工方法逐项计算，其与实际工作举止以及效率存在区别，所以，成本预测架构中对于实际机械使用费用会尽量运用实际角度审视；最后，在有可能产生机械租赁或者重新购买的机械摊销费用上也要多加注意，必定其也会影响台班产量定额范围。

2、成本核算

此类工序属于项目成本管理工作的核心任务，尤其在现代科学成本规划过程中，成本内涵机理可以具体延展为两个方向，包括国家会计以及企业制定的财务或者项目核算的总体成本等，通常后者强调在现场管理行为中现场直接以及临时搭建设施耗费经济数量的总和。为了确保成本控制工作能够顺利进行，核算指标设置需要尽量与预算成本相互对应，结果与成本经过细致对照，使得预算成本清晰呈现，执行情况也就顺畅许多。对于单个工程项目来讲，成本核算科目必定繁多，如若在单一科目中耗费过多精力，就会令现场局面处于失控境地。如在钢筋加工过程中，有关工人既定工作效率以及钢材市场价格变动等都造成一定的限制效应，但是成本核算需要关注的是可控成本，因此需要依照钢材成本占据整个工程以及市场的比例进行客观验证，决定是否应该将这部分价格定制为成本核算的必要支撑要素。

3、成本控制

经过预算成本辅助，管制人员便可针对项目实际支出进行科学判定，具体工序可以延展为施工阶段、生产阶段以及竣工验收阶段的费用调试活动。项目成本管制手段也可分划为组织、技术、经济等途径，三者交相呼应。

三、施工企业加强成本控制的措施及建议

1、加强员工对施工项目成本控制的观念

企业成本控制关键在人，如果员工不建立起成本控制的观念，那么成本控制就是“纸上谈兵”，企业应该每年定期对员工进行培训，使员工充分意识到成本控制在项目实施过程中的重要性，并且让他们了解到公司利益最大化也即是自身利益最大化。企业应当采取项目责任人制度，即一个项目应该有一个项目负责人负责项目全过程，企业同时应该对项目责任人进行培训，由负责人来把控项目的成本控制。企业也应该与之相配套的建立起一套考核機制，这样从制度层面上也能激励项目各参与者积极进行成本控制，达到企业员工与企业利益的双重收益，实现“双赢”。

2、需要加强成本计划管理

企业进行经济核算、控制生产费用都需要成本计划来提供参考值，所以在制定成本计划的过程中，要科学合理的做好三个部分的计划，包括工程项目组总成本计划、分项工程成本计划、直接成本与间接成本计划。做好这三个部分的计划，在一定的程度上能够充分有效的利用成本费用，实现成本效益的最大化。在拟定计划的过程中，要坚持先进合理、可控性强、可比性强、同一领导、分级归口的管理原则。根据严格制定的成本计划控制好成本，才能够有助于削减成本的费用。

3、在管理机制层面上稳固工程成本控制力度

管理主体首要确定完善的成本控制理念，決不可透过单方面的职工自觉行为加以诱导，而是借助项目运作体制等进行完善，现下国有企业项目经营模式都是依照经理承包模式进行责任考核，其中项目经理责任利益与风险不对称隐患，以及权责对等关系必须得到全面关注。因此，工程项目成本必须经由源头进行管理机制改造，必要时可以督促项目经理进行责任书签订，时刻明确自身在工程施工过程中的责任内涵。另外，在项目内部管理层责任划分要足够清晰，将单位成员责任、义务范围界定完整，有效提升相关考核实效，使得承包主体能够依照节约额的百分之二指标进行奖金发放。

4、加强施工项目的预算管理和精细化管理

良好的预算管理可以给企业成本控制带来非常大的回报。企业应该明确每一环节的资金使用情况，让员工清楚地了解资金的具体使用范围，从而在源头上加强了资金的使用效率。通过把责任细化到每个资金负责人，这样就可以避免员工在面对问题的时候互相推脱责任。最后，在项目完成以后，通过对实际成本和预算成本的对比，可以找到资金运用不一致的地方，从而找出具体的问题并分析出企业自身运用资金时的不足之处，加以改正以提高企业日后的资金运用效率。精细化管理侧重于“精细”二字，强调的是效率，对施工过程中的各项成本耗费都要进行测算，在企业营造一个重视成本控制的氛围。总之精细化管理就是要求施工企业对各个项目的投入都要引起重视，减少项目不必要的投入，降低项目成本。如果说施工企业的预算管理是企业在执行过程中的指引的话，那么项目的精细化管理则可以说是施工企业对预算管理的执行程度问题，两者是相辅相成、缺一不可的关系。

结束语

工程项目成本管理对于施工企业科学发展绩效而言辅助意义深刻，企业必须结合阶段机械、材料以及人工成本消耗数量进行清晰计算，将各类影响耗费控制因素纳入管制方案架构之中，最终实现项目成本综合化管制目标。

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