老板，别再做励志大师了

王荣增

“内生动力”是很多老板对员工（尤其是普通员工）的最高期望，他们通常认为，如果手下员工人人充满干劲，个个听话肯干、满怀激情、积极主动，那么管理将是一件非常简单轻松的事。绝大多数情况下确实如此，很多优秀企业里的员工也的确是这样一种状态，如华为的员工个个都很拼，海底捞的员工人人都热情。但是，怎样让员工达到这样一种状态，很多老板走了“偏路”——总是试图通过对员工的说教使之改变。于是，很多老板成了“励志大师”——随时随地不忘“教育”员工以这样的心态来工作——要有主人翁精神、把公司的事当自己的事，但是除了个别员工突然“开窍”外，收效甚微。于是，我们又看到很多老板常常一副恨铁不成钢的样子——为什么员工总是不听话呢？这么浅显的道理都没法理解？我这都是为你们好啊！

很多老板信奉的一个理念是“我是一切的根源”，认为任何员工工作没做好，出了问题，都不应该去找什么理由、借口，自己才是真正的根源。尽管这样的道理很多人都懂，并且也都认为是正确的，但是在日常管理中基本无法落实，执行不了。在我看来，老板可以倡导员工拥有积极的心态、主动工作，却不应该将管理的有效性建立在员工的“自觉性”、“内生动力”等基础之上。

举个例子，很多大型企业发展到一定阶段后，会遇到诸多瓶颈，于是要寻求战略转型或管理转型，简单说就是变革。毫无疑问，变革成功的关键取决于企业高层领导，而变革的最大阻力也来自高层领导。民企还好，老板认定了的事，自己主推基本上能成，国企却不行。这个时候，变革推动人不能天天给企业高层领导“上课”，要求他们转变思维，有危机意识，与时俱进，放弃过去的老经验。当然，这事可以做，也应该偶尔做做，但是不能天天做，更不要期望它能产生什么实际效果。

我们认为，更有效的做法是，通过一系列制度、措施、手段来“逼迫”这些高层领导“就范”——去落实新政策。比如，公司的新战略，一开始肯定是很多人不理解、不支持，那么就要组织大家讨论学习，不断“灌输”。当然方法可以多样，比如分享一些同行成功的案例，请行业专家一起讨论，让大家对转型后的企业有一个直观的预期。几次下来，慢慢的，就会有更多的领导认同新战略。不要期望全部人都认同，那是小概率事件。得到绝大多数人的支持认同即可，其他人会在具体执行过程中转变过来。还有一些人无法转变过来，最后会选择离开，这是转型需要面对的问题，也是需要付出的代价。

类似的，稍有一点管理常识的人都知道，管理中沟通非常重要：同事间要多沟通，部门间、上下级间、平级间都要多沟通，等等。但是，这样的话常常显得苍白无力。极少有人在听了上级这么一番言论后，就改变自己不擅沟通的行为，积极主动去找上级、找同事沟通。优秀的公司则懂得从不同方面为员工建立沟通机制，搭建沟通平台。

比如，有家企业希望提高销售人员和其他部门员工的沟通频率，想到的一个办法是调整办公室咖啡机的布局。当时该公司大约每6人共享一台咖啡机，每天都是同样的人在使用同样的咖啡机。销售之间互诉衷肠，营销人员彼此交谈。随后，公司斥资十几万元拆掉了多余的咖啡机，将其改造成体积更大的咖啡台，每台咖啡机可供120人使用，同时还打造了一个可容纳所有员工的超大咖啡厅，取代了仅供几人使用的咖啡机。在由咖啡机向咖啡厅转变的这一季度里，公司销售额增长了20%。

同样，前文提到的华为公司的员工充满激情，有拼劲，一个最重要的原因是华为的员工很多都持有公司“股份”。即便一些员工暂时没有，也有很大的机会持股。自己投了真金白银，这就促使他们非常努力地工作。所以，公司并不需要在“励志”上做很多工作，只需要给员工指明方向、告诉方法，员工就会拼了命地干。海底捞员工热情主动的重要原因之一是它有完善的企业文化体系及激励制度。

总而言之，虽然管理的目的之一是希望提升员工的内生动力，变得更加积极主动，然而，管理者不能将管理的有效性建立在此基础之上，而应该是建立一套制度、流程、体系等来确保管理目标的达成。这才是真正意义上的管理。